峰言峰語

今天我們繼續說丹尼爾·科伊爾《文化密碼》這本書。上一講講到如何增加團隊的認同感，這一講說的是怎麼增強團隊的戰鬥力。

我們大概可以把工作分成兩種。一種是有明確的規定動作，比如修一個水利工程，圖紙設計早就有了，現在只需要大量人力去做。這種工作的關鍵在於執行力，要心往一處想、勁往一處使，調動每個人的意志力和奉獻精神，拚命硬幹。人越多，工作完成得越快。

還有一種工作是沒有固定流程，沒人事先知道應該怎麼做，需要臨場發揮和創造力，比如科研和藝術。像這種工作，增加一倍的人力往往不能提高一倍的效率，有時候人多反而還不好，它講的是腦子不是體力。

團隊要想有戰鬥力，第一種工作大概需要有個權威型的領導。而第二種工作，上下級關係可就不一樣了。

1.駕駛艙裡的上下級
十年前格拉德威爾有本暢銷書叫《異類》，其中有個故事讓我印象深刻。1990年代韓國的航空公司事故率非常高，簡直是動不動就摔飛機。人們分析，事故率這麼高的一個重要原因，是韓國人在駕駛艙裡的上下級關係太明顯了。

比如有一次事故是飛機在關島降落的時候正好趕上了暴雨天氣。一般降落中飛行員要先用眼睛尋找機場，但是這次能見度非常低，機長以為他看見了機場，實際上他看錯了。

這個事故完全是應該避免的，因為當時駕駛艙裡還有副機長和隨機工程師，他們已經注意到了問題，而且還提醒了機長。但是他們提醒的方式不對。

我們知道韓國人說話很講究等級，動不動就『前輩』， 得用敬語。副機長想說現在天氣不好，能見度那麼低，我們應該考慮不一樣的降落方案。可是他不敢說的這麼直白 —— 否則難道你要指揮機長嗎？所以副機長說的是：『這雨是越下越大了。』

隨機工程師也注意到了這個問題，但是隨機工程師也採取了暗示的策略，他說的是『這個氣象雷達挺有用的。』

機長當時精神頭也不太好，沒能理解他倆的暗示，結果機毀人亡。他們這番充滿了禮讓的對話，是在黑匣子裡找到的。

韓國人後來乾脆出了個規定，要求在飛機駕駛艙裡只能說英語。英語不是母語，大家說的都不太溜，就談不上使用敬語了，也許說話可以更直截了當一點。

那真正直截了當的對話應該是什麼樣的呢？科伊爾也講了一個駕駛艙裡的例子，咱們正好跟韓國的例子做個對比。

1989年，美聯航航空公司的航班從丹佛飛芝加哥，途中飛機的一個引擎爆炸，飛機失控。飛機上有個乘客正好是飛行員教練，他的本職工作就是幫助飛行員在飛機出現緊急狀況的時候安全著陸，他的經驗要比機長和副機長都豐富，他就請求、進入了駕駛艙。

教練進入駕駛艙，說的第一句話是『告訴我你們想要什麼，我可以幫你們。』接下來雙方沒有任何客套，對話是這樣的 ——

機長：OK，咱們把這破玩意往下降一點。
教練：OK，那你就把油門低點。
機長：有沒有人知道起落架怎麼回事兒？咱這起落架降還能不能用了？
教練：自己能掉……起落架門開了沒有？……
副機長：到時候減速也是個事兒。

機長：我好像沒有剎車！
副機長：沒剎車？
機長：有點兒不多。
教練：那就猛剎一次，用完拉倒。……
機長：往左一點。
教練：把飛機拉平！……

副機長：你想坐我這個椅子嗎？
教練：想啊，你願意嗎？
副機長：你坐吧，我看你好像挺懂……

問題、回答、提醒，全都是簡短的信息交換。一次典型的飛機降落中，駕駛艙裡每分鐘要發生20次信息交換。而在這一次迫降中，他們是每分鐘60次信息交換。最後他們製造了奇蹟，保住了大部分乘客的生命。
事後有關方面對這次事故進行了模擬，結果連著28次模擬，全是機毀人亡。

這也許是因為地面上的模擬不太可能做到當時的交流水平。那種直來直去的交流中，每個人都非常不自信，把自己的無助暴露給了對方。

我們經常說領導人應該表現出自信，評估一個人有沒有領導力很重要的就是看他是不是自信。然而在這種需要團隊超水平發揮的時候，包括領導在內的每個人都應該把弱點和無能暴露在團隊面前。這需要克服巨大的心理障礙。

2.可被攻擊性
英文中有個單詞叫 vulnerability，經常被翻譯為“弱點” —— 但 vulnerability 和 weakness 是兩個不一樣的詞。Weakness 是弱點，vulnerability 的含義不僅是存在薄弱環節，而且是這個薄弱環節是可以被人用來攻擊你的 —— vulnerability 的正確翻譯，應該是“可被攻擊性”。

那你敢不敢把自己的可被攻擊性暴露給團隊 — 包括領導在內，每個人都暴露自己的 vulnerability，團隊才能有開誠佈公的反饋，有這樣的反饋才能進步。

一個著名例子是美軍的“行動後講評（After-Action Reviews，AAR）”。每一次軍事行動或者演習之後，參與行動的所有人，包括領導和士兵，大家在一個房間裡復盤整個行動。講評項目包括評估每個人的表現，你都做了什麼、你為什麼要這麼做。

我以前 [1] 就聽說過 AAR。我印象特別深的一點是在 AAR 中，不但上級質問下級，下級也可以質問上級 —— “你當時為什麼指揮我去做這個，你是怎麼判斷的？”美軍平時也很講下級服從上級，但是 AAR 環節全是平等討論。這種即時反饋，是美軍提高戰鬥力的重要法寶。

很多高水平團隊都有這樣正式的反饋會議。動畫電影公司皮克斯經常開一個叫“頭腦信任會議（BrainTrust meetings）”。主創人員接受來自公司上層和各方面人員的質問，你為什麼要做這個設計、某某情況你想到沒有，問題都非常尖鋭，有時候直接把整個電影的基礎設定都給否了，與會者是面紅耳赤、非常難受。

這就相當於達里奧的《原則》裡說的，“激進面對現實”。那領導的威信何在？團隊會不會說著說著翻臉了呢？其實如果處理的好，暴露弱點也許還能產生更親密的化學反應。

3.示弱就是示好
我們專欄以前講過，把弱點暴露給對方，能迅速促進兩個人的親密關係。科伊爾也列舉了一些研究，不過我想說一個更著名的例子。

本傑明·富蘭克林曾經有一個敵人，倆人同為議員，都很驕傲，互相看不順眼。富蘭克林想跟這個敵人搞好關係，他就給這個人寫了一封信，說我聽說你有一本珍貴的藏書，能不能借給我看看。那個議員第一時間就把書給富蘭克林送去了。結果兩人再次見面的時候，關係大大緩和。

向人求助就等於示弱，而示弱也是一種示好。所以一個團隊彼此之間經常暴露弱點，這不僅僅是刻意練習、提高戰鬥力的必要手段，而且不但不傷感情，反而還能促進感情。我們其實都有這樣的經歷，跟幾個人一起，非常投入地做一件事，摸爬滾打，你幫我一把我幫你一把，這種友誼是最鐵的。

海豹突擊隊訓練新兵就故意使用了這個方法。所有任務都是以六人一組的團隊為單位完成，不分官兵，集體行動，大家互相依賴不分你我，以此學會精英團隊的文化。

所以我們看在這樣的團隊裡，領導的主要作用並不是直接的命令和控制，而是調節團隊的文化。任務越複雜、團隊成員越厲害，領導就越不是英明神武充滿自信的。

今天最後咱們再看看最高級的團隊需要什麼領導。

4.貝爾實驗室裡不是領導的領導
我們知道貝爾實驗室非常成功，今天這個現代化世界裡諸多關鍵發明都出自貝爾實驗室。有人想要研究一下為什麼貝爾實驗室如此成功，就找到其中擁有專利數排在前十的科學家，看他們身上有什麼共同點。

這個共同點，他們都喜歡跟一個叫哈里·奈奎斯特（Harry Nyquist）的人一起吃午飯。

奈奎斯特也是個很有成就的科學家，但並不是像我們說過的香農那樣有名。那奈奎斯特到底有什麼魔法，以至於和他吃午飯就能出更多專利呢？

奈奎斯特有兩個特點。一個是他是個特別溫和的人，鼓勵每個人跟他說話，別人形容他就好像父親一樣。再一點，奈奎斯特有特別強烈的好奇心，不管你做的是什麼領域，奈奎斯特都能跟你聊起來，而且還能給你提出研究建議。

奈奎斯特，其實是個連接者。我們以前講哈福德《混亂》的時候提到過一個數學家叫埃爾德什，是跟人合作過次數最多的數學家 —— 奈奎斯特大約相當於貝爾實驗室的埃爾德什，只不過他通常只是給非正式的提示。

所謂創造，就是想法的連接。奈奎斯特能幫你把一個領域和另一個領域連接起來。他說的肯定不都有用，但是他能激發你的思考。

奈奎斯特既不是貝爾實驗室的領導也不是最大牌的明星，但他絶對是關鍵人物。他是一個核心，他是一個節點。

由此得到
1. 高水平團隊需要強有力的反饋機制。反饋必須平等和開誠佈公，能讓人暴露自己可被攻擊的薄弱環節。

2. 暴露可被攻擊性，反而能增強彼此的信任感。

3. 對提高戰鬥力最有用的人不見得是領導，他有可能是一個連接者。

羅輯思維 2019-07／萬維鋼