今天我們繼續說丹尼爾·科伊爾《文化密碼》這本書。上一講講到如何增加團隊的認同感,這一講說的是怎麼增強團隊的戰鬥力。

我們大概可以把工作分成兩種。一種是有明確的規定動作,比如修一個水利工程,圖紙設計早就有了,現在只需要大量人力去做。這種工作的關鍵在於執行力,要心往一處想、勁往一處使,調動每個人的意志力和奉獻精神,拚命硬幹。人越多,工作完成得越快。

還有一種工作是沒有固定流程,沒人事先知道應該怎麼做,需要臨場發揮和創造力,比如科研和藝術。像這種工作,增加一倍的人力往往不能提高一倍的效率,有時候人多反而還不好,它講的是腦子不是體力。

團隊要想有戰鬥力,第一種工作大概需要有個權威型的領導。而第二種工作,上下級關係可就不一樣了。

 

1.駕駛艙裡的上下級
十年前格拉德威爾有本暢銷書叫《異類》,其中有個故事讓我印象深刻。1990年代韓國的航空公司事故率非常高,簡直是動不動就摔飛機。人們分析,事故率這麼高的一個重要原因,是韓國人在駕駛艙裡的上下級關係太明顯了。

比如有一次事故是飛機在關島降落的時候正好趕上了暴雨天氣。一般降落中飛行員要先用眼睛尋找機場,但是這次能見度非常低,機長以為他看見了機場,實際上他看錯了。

這個事故完全是應該避免的,因為當時駕駛艙裡還有副機長和隨機工程師,他們已經注意到了問題,而且還提醒了機長。但是他們提醒的方式不對。

我們知道韓國人說話很講究等級,動不動就『前輩』, 得用敬語。副機長想說現在天氣不好,能見度那麼低,我們應該考慮不一樣的降落方案。可是他不敢說的這麼直白 —— 否則難道你要指揮機長嗎?所以副機長說的是:『這雨是越下越大了。』

隨機工程師也注意到了這個問題,但是隨機工程師也採取了暗示的策略,他說的是『這個氣象雷達挺有用的。』

機長當時精神頭也不太好,沒能理解他倆的暗示,結果機毀人亡。他們這番充滿了禮讓的對話,是在黑匣子裡找到的。

韓國人後來乾脆出了個規定,要求在飛機駕駛艙裡只能說英語。英語不是母語,大家說的都不太溜,就談不上使用敬語了,也許說話可以更直截了當一點。

那真正直截了當的對話應該是什麼樣的呢?科伊爾也講了一個駕駛艙裡的例子,咱們正好跟韓國的例子做個對比。

1989年,美聯航航空公司的航班從丹佛飛芝加哥,途中飛機的一個引擎爆炸,飛機失控。飛機上有個乘客正好是飛行員教練,他的本職工作就是幫助飛行員在飛機出現緊急狀況的時候安全著陸,他的經驗要比機長和副機長都豐富,他就請求、進入了駕駛艙。

教練進入駕駛艙,說的第一句話是『告訴我你們想要什麼,我可以幫你們。』接下來雙方沒有任何客套,對話是這樣的 ——

機長:OK,咱們把這破玩意往下降一點。
教練:OK,那你就把油門低點。
機長:有沒有人知道起落架怎麼回事兒?咱這起落架降還能不能用了?
教練:自己能掉……起落架門開了沒有?……
副機長:到時候減速也是個事兒。

機長:我好像沒有剎車!
副機長:沒剎車?
機長:有點兒不多。
教練:那就猛剎一次,用完拉倒。……
機長:往左一點。
教練:把飛機拉平!……

副機長:你想坐我這個椅子嗎?
教練:想啊,你願意嗎?
副機長:你坐吧,我看你好像挺懂……

問題、回答、提醒,全都是簡短的信息交換。一次典型的飛機降落中,駕駛艙裡每分鐘要發生20次信息交換。而在這一次迫降中,他們是每分鐘60次信息交換。最後他們製造了奇蹟,保住了大部分乘客的生命。
事後有關方面對這次事故進行了模擬,結果連著28次模擬,全是機毀人亡。

這也許是因為地面上的模擬不太可能做到當時的交流水平。那種直來直去的交流中,每個人都非常不自信,把自己的無助暴露給了對方。

我們經常說領導人應該表現出自信,評估一個人有沒有領導力很重要的就是看他是不是自信。然而在這種需要團隊超水平發揮的時候,包括領導在內的每個人都應該把弱點和無能暴露在團隊面前。這需要克服巨大的心理障礙。

 

2.可被攻擊性
英文中有個單詞叫 vulnerability,經常被翻譯為“弱點” —— 但 vulnerability 和 weakness 是兩個不一樣的詞。Weakness 是弱點,vulnerability 的含義不僅是存在薄弱環節,而且是這個薄弱環節是可以被人用來攻擊你的 —— vulnerability 的正確翻譯,應該是“可被攻擊性”。

那你敢不敢把自己的可被攻擊性暴露給團隊 — 包括領導在內,每個人都暴露自己的 vulnerability,團隊才能有開誠佈公的反饋,有這樣的反饋才能進步。

一個著名例子是美軍的“行動後講評(After-Action Reviews,AAR)”。每一次軍事行動或者演習之後,參與行動的所有人,包括領導和士兵,大家在一個房間裡復盤整個行動。講評項目包括評估每個人的表現,你都做了什麼、你為什麼要這麼做。

我以前 [1] 就聽說過 AAR。我印象特別深的一點是在 AAR 中,不但上級質問下級,下級也可以質問上級 —— “你當時為什麼指揮我去做這個,你是怎麼判斷的?”美軍平時也很講下級服從上級,但是 AAR 環節全是平等討論。這種即時反饋,是美軍提高戰鬥力的重要法寶。

很多高水平團隊都有這樣正式的反饋會議。動畫電影公司皮克斯經常開一個叫“頭腦信任會議(BrainTrust meetings)”。主創人員接受來自公司上層和各方面人員的質問,你為什麼要做這個設計、某某情況你想到沒有,問題都非常尖鋭,有時候直接把整個電影的基礎設定都給否了,與會者是面紅耳赤、非常難受。

這就相當於達里奧的《原則》裡說的,“激進面對現實”。那領導的威信何在?團隊會不會說著說著翻臉了呢?其實如果處理的好,暴露弱點也許還能產生更親密的化學反應。

 

3.示弱就是示好
我們專欄以前講過,把弱點暴露給對方,能迅速促進兩個人的親密關係。科伊爾也列舉了一些研究,不過我想說一個更著名的例子。

本傑明·富蘭克林曾經有一個敵人,倆人同為議員,都很驕傲,互相看不順眼。富蘭克林想跟這個敵人搞好關係,他就給這個人寫了一封信,說我聽說你有一本珍貴的藏書,能不能借給我看看。那個議員第一時間就把書給富蘭克林送去了。結果兩人再次見面的時候,關係大大緩和。

向人求助就等於示弱,而示弱也是一種示好。所以一個團隊彼此之間經常暴露弱點,這不僅僅是刻意練習、提高戰鬥力的必要手段,而且不但不傷感情,反而還能促進感情。我們其實都有這樣的經歷,跟幾個人一起,非常投入地做一件事,摸爬滾打,你幫我一把我幫你一把,這種友誼是最鐵的。

海豹突擊隊訓練新兵就故意使用了這個方法。所有任務都是以六人一組的團隊為單位完成,不分官兵,集體行動,大家互相依賴不分你我,以此學會精英團隊的文化。

所以我們看在這樣的團隊裡,領導的主要作用並不是直接的命令和控制,而是調節團隊的文化。任務越複雜、團隊成員越厲害,領導就越不是英明神武充滿自信的。

今天最後咱們再看看最高級的團隊需要什麼領導。

 

4.貝爾實驗室裡不是領導的領導
我們知道貝爾實驗室非常成功,今天這個現代化世界裡諸多關鍵發明都出自貝爾實驗室。有人想要研究一下為什麼貝爾實驗室如此成功,就找到其中擁有專利數排在前十的科學家,看他們身上有什麼共同點。

這個共同點,他們都喜歡跟一個叫哈里·奈奎斯特(Harry Nyquist)的人一起吃午飯。

奈奎斯特也是個很有成就的科學家,但並不是像我們說過的香農那樣有名。那奈奎斯特到底有什麼魔法,以至於和他吃午飯就能出更多專利呢?

奈奎斯特有兩個特點。一個是他是個特別溫和的人,鼓勵每個人跟他說話,別人形容他就好像父親一樣。再一點,奈奎斯特有特別強烈的好奇心,不管你做的是什麼領域,奈奎斯特都能跟你聊起來,而且還能給你提出研究建議。

奈奎斯特,其實是個連接者。我們以前講哈福德《混亂》的時候提到過一個數學家叫埃爾德什,是跟人合作過次數最多的數學家 —— 奈奎斯特大約相當於貝爾實驗室的埃爾德什,只不過他通常只是給非正式的提示。

所謂創造,就是想法的連接。奈奎斯特能幫你把一個領域和另一個領域連接起來。他說的肯定不都有用,但是他能激發你的思考。

奈奎斯特既不是貝爾實驗室的領導也不是最大牌的明星,但他絶對是關鍵人物。他是一個核心,他是一個節點。

 

由此得到
1. 高水平團隊需要強有力的反饋機制。反饋必須平等和開誠佈公,能讓人暴露自己可被攻擊的薄弱環節。

2. 暴露可被攻擊性,反而能增強彼此的信任感。

3. 對提高戰鬥力最有用的人不見得是領導,他有可能是一個連接者。

羅輯思維 2019-07/萬維鋼

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