峰言峰語

成功團隊的秘訣是什麼？

今天開始咱們說丹尼爾·科伊爾（Daniel Coyle）的《文化密碼》（ The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups ）。這本書講的是最成功的團隊是什麼樣的。

科伊爾說的「文化」不是一般意義上的「企業文化」，而是特指人數不太多的精英團隊的文化。科伊爾本人實地調研了從創業公司到美軍的十多個成功團隊，他提出這些團隊有三個共同特徵 ——

1. 安全感帶來的團隊認同

2. 通過暴露薄弱點提高戰鬥力

3. 可操作的共同目標

咱們今天先說第一點。

說到團隊，不知道你有沒有過這樣的疑惑：如果一個團隊特別優秀，領導在裡面到底有沒有用？

咱們中國人喜歡歸功於領導，但是實際經驗好像有時候領導不管還更好。比如最近央視正在播一個紀錄片，《舌尖上的中國》第三季，人們評價水準相對於第一季是一落千丈。而第一季之所以拍的好，主要是一個臨時拼湊的導演團隊好，特別是一個叫任長箴的執行導演很有思想。第二季不用任長箴了大領導親自指揮，水平就已經不行；第三季整個創作團隊全換，結果就是災難。

如果成敗關鍵在於團隊里有沒有牛人，那要領導還有啥用呢？

如果一支球隊這個賽季成績特別好，人們就會誇主教練厲害 —— 但問題是高水平球隊肯定都花了大價錢買球星，有這些球星可能隨便哪個教練都把比賽打好。那你怎麼才能看出來主教練的作用呢？

想要回答這個問題，我們需要量化的研究。

《文化密碼》這本書中引用了一個有關NBA的研究。NBA比賽有非常密集的數據，每個球員的價值都是量化的。如果在每場比賽之前，我們比較一下雙方出場球員的價值，就可以大致判斷哪只球隊「應該」贏。那如果這支球隊的陣容比對手弱一些，本來這場比賽「不應該」贏，但是最後居然還贏了，這不就是教練厲害嗎？如果一個教練經常以弱勝強，贏這種不該贏的比賽，那我們就可以排除偶然因素，認為這個教練確實是厲害。

根據這個思路，有人統計了1980年到2014年所有的NBA比賽，考察每個主教練在此期間贏了多少場不該贏的比賽，結果 [1] 聖安東尼奧馬刺隊的主教練格雷格·波波維奇（Gregg Popovich）脫穎而出 —— 

橫坐標是總共打了多少場比賽，縱坐標是贏了多少場不該贏的比賽

很多主教練沒用，有些主教練有負作用，但是波波維奇很有用。在不到1500場比賽中，波波維奇贏了114場本來不該贏的比賽，他這個比率比排在第二位的教練至少高了一倍。

那波波維奇有什麼秘訣呢？

1.最應該自私的項目
像足球、籃球這樣的項目，如果有哪個球員只顧自己得分露臉、不和隊友配合，人們就會說這個人太「獨」了。但是仔細想想，「獨」，其實是個理性的行為。不管統計系統怎麼完善，球星在進球的時候得到的關注是最大的，你拿多少獎金、能不能拿到更值錢的合同，關鍵就看進球這種高光時刻。

有人專門做過統計研究，單就 NBA 季後賽而論，考察打完季後賽球員的收入變化，結果是每投進一個球，你的收入平均會增加22,044美元。

那傳球呢？請注意，把球傳給隊友，讓隊友進球的話，每一次這樣的傳球，平均會讓你的收入「減少」6,117美元。你投進，所有人都看到了。你總給別人做球助攻，對不起功勞簿上沒怎麼給你記。

里外里一算，每一次傳球給別人投籃，就相當於送出去兩三萬美元。

所以球員個人的理性選擇是只要有機會投籃就應該堅決自己投籃。可是對球隊的整體利益來說，主教練希望你把球傳給位置最好、最有把握投中的隊友。這裡面有個個人和集體的利益矛盾。

馬刺隊成功的秘訣，恰恰在於球員打的都很無私，願意傳球。

這倒不是說波波維奇專門擅長挑選無私的球員。波波維奇的能耐在於哪怕你本來很自私，他也能讓你變得無私。舉個咱們中國球迷熟悉的例子。帕特里克·米爾斯在2011-2012賽季在中國新疆飛虎隊打過比賽，這個球員品質不太好，假裝受傷離隊，到 NBA 加入馬刺隊。而就這麼一個人，在新疆隊打得都不怎麼突出，居然被波波維奇的調教得突飛猛進，幫助球隊奪取冠軍，成了大牌球星。

波波維奇的方法是跟隊員建立「連接」。

2.最好的反饋
我們專欄前面講《強力瞬間》的時候有一期叫《製造洞見時刻》，其中提到一個研究，說老師給學生最好的一種反饋，是像下面這樣的 ——

「XX同學，我對你有非常高的期望，我認為你完全可以做到更好。基於高標準，我在你的論文中找到了一些毛病，希望你能好好修改。」

這一招非常非常有效。科伊爾也引用相關的研究說，最好的反饋包含三個元素 ——

1. 你是我們隊伍的一部分。

2. 我們隊伍是個特殊的隊伍，我們有非常高的標準。

3. 我相信你可以達到這麼高的標準。

科伊爾說，波波維奇和球員的交流，恰恰就滿足了這三個元素。

第一點，你是我們隊伍的一部分。波波維奇會和球員建立親密的個人關係。他能讓每個人感覺到我非常關心你。比如在招鄧肯進馬刺隊之前，波波維奇先飛到鄧肯家，親身跟鄧肯相處了幾天。他認識了鄧肯的每個家人，和鄧肯除了籃球之外什麼都談，談人生談理想 —— 用現在流行的一句東北話說就是倆人「嘮靈魂嗑」。

波波維奇特別喜歡全隊一起吃飯，馬刺隊在一起吃飯的次數幾乎和在一起訓練的次數一樣多。比賽贏了一起吃，輸了更要一起吃。波波維奇的情感關懷無微不至，就好像是個政委。

第二點，我們隊伍是個特殊的隊伍，我們有非常高的標準。波波維奇在私下和隊員的關係很近，但在訓練場上卻是要保持一定的距離。訓練的時候沒有靈魂嗑，波波維奇會直言不諱的指出球員的錯誤，非常嚴格。

第三點，我相信你可以達到這麼高的標準。為一個更高的目標而奮鬥，用虎撲球迷愛用的一個詞來說，有利於提高球員的「上限」。這大約相當於我們專欄愛說的 「something bigger than yourself」。波波維奇真的是像政委一樣給隊員搞思想建設，他會組織馬刺隊隊員看有關馬丁·路德·金的紀錄片，聽美國總統的著名演說，然後還問球員，說如果你是馬丁路德金，你會怎麼做。

所以誰說資本主義不講感情，感情也是一種軟實力。

3.三種企業文化
有人考察過90年代矽谷的200個創業公司，總結這些公司有三種不同的組織模式 ——

1. 明星制，把業內最厲害最聰明的人招進來，以明星為核心展開工作；

2. 專業制，招人的首要標準是看他的專業技能是否符合公司的要求；

3. 講奉獻，招人首先看這個人是否贊同公司的價值觀，能不能和團隊建立強烈的感情聯繫。

結果是第三種、講奉獻的企業文化最成功。講奉獻的團隊最後成功上市的比率比其他兩種模式的團隊要高出兩倍之多，他們在2000年互聯網泡沫破裂之後的存活率也大大領先。

我覺得這是可以理解的。創業公司要經歷各種艱難困苦、會有各種各樣的失敗，如果沒有一點凝聚力和認同感，每個人都隨時準備跳槽，大事就幹不成。

高水平合作，必須要有認同感。

4.怎樣建立認同感？
科伊爾講了個有意思的實驗。假設現在正在下雨，你在一個車站等車，冷得瑟瑟發抖。這時候過來一個人找你藉手機，那麼請問，下面兩種向你藉手機的方式，哪種會讓你更願意把手機借給他？

1. 他直接走過來問你：「能不能把你的手機借我用一下？」

2. 他過來先說一句「真是的啊，這雨下的（I'm sorry for the rain.）」，然後再說「能不能把你的手機借我用一下？」

理性判斷這兩個說法的結果應該一樣，因為下雨和藉手機沒關係。但實際上，多說這麼一句話，就讓藉手機的成功率大大增加了。

心理學家分析，這句話拉近了兩人之間的距離：你在雨中很難受，我看到了，我對你的處境表示同情。這就給人帶來一個安全感，而安全感又會帶來認同感，於是你就會更願意合作。

領導的首要作用，就是給團隊提供安全感。科伊爾提供了很多具體的操作建議，除了前面講的，還有 ——

* 要鼓勵團隊每個人說話，讓人發揮；

* 認真傾聽，讓人知道自己的意見是有價值的；

* 領導要首先向員工說明自己也會犯錯，並且鼓勵員工隨時指出自己的錯誤；

* 盡量選拔對團隊有認同感、有責任感的人；

* 堅決開除團隊中搗亂的人，比如 jerk；

* 多說感謝的話。

由此得到
今天說的團隊文化是一種軟實力。精英團隊做事靠的不是一兩個自帶主角光環的明星，也不是英明神武令行禁止的領導，而是所有人的高度合作，各顯身手。促成合作的第一步，是安全感帶來的認同感。

參考文獻

[1] https://fivethirtyeight.com/features/2014-nba-preview-the-rise-of-the-warriors/

羅輯思維 2019-07-11