我在約翰∙霍普金斯大學的第一個導師是布萊爾教授(Eric Brill)。他在我讀到第二年時離開大學到了微軟,後來在微軟和eBay都做到了很高的位置,在eBay他成為了主管研發的副總裁,相當於CTO。布萊爾是一個非常友善的人,他讓我感受到Nice這個詞的意味,這恐怕也是他後來能夠在大公司里做到很高位置的原因。

我到了學校的第二學期,就跟著布萊爾做研究,當時我同一個辦公室的師兄約翰(John Hennessy)也是布萊爾的學生,當然我們倆研究的方向並不相同。約翰是一個很願意幫助人的人,因此我們就經常聊天討論問題。

後來布萊爾指導我們每個人寫了一篇論文,都被EMNLP會議錄取發表了。在論文的最後引用文獻時,布萊爾對約翰講,「Jun和你有很多有益的討論,不僅需要在鳴謝中寫明這一點,而且要在引用文獻中加入『personal talk with Jun Wu』(和吳軍的私下討論)」這一項。

我們知道通常的引用文獻都是發表了的文章,或者是一個研究報告(比如我引用約翰的就是他之前的研究報告),私下裡的討論雖然可能對研究有幫助,但通常不會這麼引用的。我和約翰討論問題時,也沒指望他一定要感謝我,何況平時約翰經常幫助我修改論文中的文字錯誤。

布萊爾要求約翰這麼做,倒不僅是因為他對學生Nice,而是他覺得分享利益是我們將來作為職業人士必須具有的基本素質,因此從我們在學生時就刻意讓我們養成這樣的習慣。這件事之後,我寫論文時也極為注意鳴謝所有幫助過我的人。

無獨有偶,布萊爾離開學校之後,賈里尼克教授做了我一段時間的論文導師。他在給我們這些學生開會時也講了兩條類似的原則。

1. 如果你的同事的工作直接或間接地幫助了你的論文,你一定要在作者中加入他的名字。

2. 如果你們是在吃飯時,開會討論時談過論文裡面的工作,你一定要在鳴謝中對他表示感謝。

我之前在國內讀賈里尼克在IBM時的很多論文,發現那些論文的作者人數多得不得了,就奇怪很多看似不大的工作為什麼有那麼多人參與,聽了他的這個講法,才明白了其中的道理。順便說一句,賈里尼克和布萊爾都是猶太人,猶太人之間相互幫助,相互提攜,非常值得中國人學習。

後來我到了Google,一直堅持每次申請專利,儘可能地把合作者的名字加進去,這會讓我少掉幾百美元的獎金,但是對同事和下屬的晉陞幫助很大。類似地,在每次上線產品發布內部新聞時,我也會儘可能地把幫忙者都作為參與者向公司公布。

我離開Google一年後,我過去的一些中國同事和我講,非常感謝我對很多中國同事的提攜,我當時實在想不起怎麼提攜了他們。他們講,比如每次有了功勞都分給他們一份。這其實未必是我天生的做事方法,但是確實是在美國接受了教育後養成的習慣。

相比之下,我的很多中國同事在這些方面很不注意。有些時候在Google,中國的員工發布了新產品,會忘記提及山景城同事的貢獻,對此我常常會不留情面地指出來,每一次開復都得出來道歉。為什麼我堅持每個人都要分享利益,感激其他人的貢獻呢?因為在一個大的組織里,只有這樣才能形成合力。

我們經常感嘆為什麼中國人在矽谷晉陞得沒有印度人快,這裡面有很多原因,其中一個小的原因是,中國人之間相互分享利益做得非常不好,不注重相互提攜。

我到騰訊後,有一次公司請傑克∙韋爾奇的助手,GE和高盛的首席培訓官科爾(Steve Kerr)對幹部進行培訓。科爾就特彆強調部門之間需要分享利益,然後讓大家討論。讓我吃驚的是,大部分幹部根本不認同科爾的講法,而更喜歡講所謂的叢林法則,即要把所有的業務拿到自己的部門。這裡面誰是誰非我不評論,但是那種叢林法則的說法和我在美國多年的經歷是不一致的。

中國從古代留下的很多記載,也教人共享成果的道理。《史記》里記載了這樣一件事情。漢朝開國皇帝劉邦問從項羽陣營投過來的陳平,「我和項王有何區別?」陳平答道,「項王寬和,您粗野傲慢」。劉邦又問,「那你為何棄項王而投我呢?」陳平講,「項王對於有功之人,捨不得封賞,而大王您不吝恩賜」。這個故事說明,再好的人,如果捨不得分享利益,大家就會離他而去。

 

利益要分享,但是很多時候作決策自己一個人作就好了,未必都需要民主集中,徵求所有人的意見。這也是我在美國體會到的一個機構裡面管理的特色。

很多人講起美國,首先想到它是一個民主國家,凡事都民主,大家都參與決策,因此效率特別低。對於美國的各級公權力,確實如此,但是,對於私營企業,從來就不曾民主過,甚至可以講比中國還獨裁,因此美國很多公司的管理效率並不低。

在美國的大公司里,權力是下放的,並非部門的第一把手決策所有的事情。從這個角度講,它有一些民主的味道。但是,一旦權力下放到某個人手裡,通常他就自行決定很多事情了,並不需要所有人都同意,都認可。

在公司里,決策的過程常常是這樣的。一件事情具體的負責人,會先徵求上下左右一些人(也不是所有人)的意見,拿出一個方案來,大家討論一下,看看有沒有什麼遺漏。如果有遺漏,就把遺漏補上。補上以後,通常不需要再沒完沒了地討論,直到所有人滿意,負責人自己就把這件事情決定了。在這一點上,美國人的決策效率比中國人高很多。

如果我們能明白「沒有最好,只有更好」的道理,就懂得很多事情的決策並不需要基於解決所有的問題,有瑕疵也沒有關係,只要是在進步就好。清華一位教授在英國進修了很長時間回國後,和我講起英國大學的工作節奏,覺得他們的教授遠沒有中國教師忙,但是似乎效率也並不低,原因是很多事情從來不開會討論,幾個相關的人非正式地談一談就決定了。我說在美國大學裡也一樣。

今天,由於開會方便了,通信方便了,我們花了太多的時間討論原本不需要討論的問題。據科爾講,韋爾奇在接手GE後,發現公司里每個人每天收到了太多的郵件,很多都是無關的郵件。這就說明發郵件的人可能是生怕漏掉誰,把郵件抄送的範圍不必要地擴大了。於是韋爾奇就強行規定,如果在發郵件時,收件人(包括被抄送的)的數量超過一個數額(我記得是20),這個郵件就需要特別地確認才能發出去。

當然,一般人也就不麻煩做這件事情,於是每個人每天收到了郵件少了很多。在韋爾奇擔任GE公司CEO的十多年裡,他一直像這樣注重於提高公司的管理效率,在他手中,GE從一個市值130億美元的公司,成長到4000億美元,並一度是全球市值最大的公司。

通常我們在作決定的時候,徵求別人的意見是好事,但是決斷要自己作,而且要作得堅決。

最後,重要的話要重複說,分享利益、獨立決定。

 

羅輯思維 2018-07/吳軍的谷歌方法論

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