峰言峰語

七月初，怎麽安排好和下屬的年中績效面談？
羅輯思維 2022-06-30（原文出處）

今天是2022年上半年的最後一天。作為管理者，在現在這個時點，你一定要做好這五件事：

第一，對上級做一次業績匯報，拿到更多的支持；

第二，對下級做一次述職，提振團隊的士氣；

第三，對直屬下級，分別做一對一的績效面談；

第四，辦一次跨部門團建；

第五，向幫助過你的貴人，做一個階段性的匯報。

做好這五場溝通，非常關鍵。今天脫不花就來與你分享：“管理者應該怎麽做好績效面談，從而決勝下半年。”

你好，我是脫不花。今天，我們來解決一個管理工作的難點：半年過去了，在七月初，怎麽安排好跟下屬的年中績效面談。

這可是一個管理者的關鍵時刻。績效面談的時候，管理者是否掌握了全部情況、是否把話都說在點兒上讓人服氣、獎勵和高分能否起到真正的激勵效果、懲罰和扣分能否讓下屬有緊迫感、團隊下半年工作是否有起色，從領導到群眾，個個眼睛雪亮，可都看著呢。

績效面談，表面上看起來是考評下屬，其實，也是對管理者的一次期中考試。

所以不僅是你自己，如果你身邊有管理者，或者你的下屬當中也有人已經在做管理工作了，千萬要把今天這一講分享給他們，給管理者減減壓，把績效面談更輕松地做好。

大家我給你一套最直接有效的績效面談操作辦法，三個時刻、五個動作，讓你一次就做對。

1  面談前，做好兩個準備

第一個時刻，就是事前準備。

做好兩個動作，一個是充分的信息，一個是安全的環境。

什麽是充分的信息？就是你要保有比你下屬更大的信息優勢。

我見過很多管理者，一到要做績效面談了，光記得要讓下屬寫自我評價，但是輪到他自己，空著手就去溝通，張嘴就開始談。

這樣聊，當然聊不出有價值的結果。

那麽，在績效面談這個場景中，應該準備哪些信息呢？我認為，至少有三條：

第一條，叫目標完成度。就是在過去這半年里，你這個下屬的工作目標完成了多少，哪些目標沒完成，背後的原因是什麽。

第二條，叫關鍵事件。你對人家的工作成果打了一個績效分，不管是高分低分，你能給出有理有據的判斷依據嗎。

第三條，叫未來計劃。請注意，績效面談的目的，可不是告訴你的下屬，你上半年幹得挺好。我們的目標是，讓他下半年要幹得更好啊。所以，提前明確下屬在下一階段的工作目標，以及他在能力、業績上的改進計劃，這也是管理者要提前準備的。

像這樣事前梳理清楚員工的工作，不僅讓你自己更加胸有成竹，更重要的是，在談話時要給員工做反饋，你也能更加有理有據。

這不是危言聳聽，我真就見過一個活生生的慘烈案例。

有次年中績效考核，一個團隊的員工給自己打了挺好的自評分。結果到他領導那里，領導一看，這人也沒有這麽優秀啊，大筆一揮，給出了上級評價：C。

當時我就提醒這個管理者，我說：“你有沒有想過，一個給自己打A的人，說明他的自我評價非常好，你直接給人改成了C，C是不勝任不達標。這個評價冰火兩重天，你有事實依據嗎？你考慮過他的反應嗎？你知道怎麽給他做反饋嗎？”

那個管理者告訴我，說“沒事，花姐，放心吧”。結果一去跟下屬做反饋，下屬就炸了，不接受，哭、鬧，甚至要提起辭職。

管理者就很懵，說“怎麽會這樣呢，我也是對事不對人。他怎麽反應這麽大呢？”

你看，這個管理者就是沒有提前做好信息準備，所以談話的時候，他拿不出有力的證據。那下屬當然會認為，你給他打低分，是故意為難他。對方不願意接受，績效面談也就產生不了有價值溝通效果。

第二個，在環境上，咱們也要做準備。簡單來說，就是要通過制造一個有安全感的環境，讓你的下屬覺得這件事不緊張。人只有在覺得安全的前提下，才能夠坦誠，才願意跟你敞開心扉。

那怎麽建立起有安全感的環境呢？非常簡單，把下面這段提醒複制粘貼到自己的筆記裡就行了，要做績效面談之前，提醒一下自己，做好環境準備。

在準備環境的時候，有一個要素特別容易被忽略，就是時間。時間是環境的一部分。

所以我建議你，在做績效面談之前，一定要跟下屬提前預約，最好你還能空出幾個時間段讓下屬做選擇。

請注意，這既是在保護你的心力資源，也是在保護他的心力資源。要知道，做績效面談，是非常消耗能量的，真的很累。如果你把時間安排得很臨時或者節奏安排得太滿，你們倆的談話效果，就不可能好。

你讓他有一個選擇權，他就可以根據自己的準備情況來選一個合適的時間，安全感就有了。

除了時間之外，咱們在空間上，也要做準備。你最好找一個獨立的、不受干擾的第三空間。

我見過很多管理者喜歡選在自己的辦公室做談話。但實際上，對一個下屬來說，被老板叫去做一對一面談，壓力已經很大了，還要客場作戰。你舉手投足展現出來的主場感，都會不斷地給他施加壓力，效果同樣好不了。

所以一般來說，一間空的會議室，或者帶他去咖啡廳，或者你倆下樓轉轉、出去走走，都可以。保證談話不受干擾就行。

當然，如果你有餘力，你還可以把你們要聊的主題，提前告訴下屬，並且讓他在談話之前專門做好準備。這樣，一方面是給到下屬尊重，讓他對這件事有掌控感。更重要的是，引導他提前去深入思考，可以避免有的員工腦袋空空就來了，讓談話的效率變得很低。

那怎麽讓下屬做好準備呢？

預約模版我已經給你準備好了，績效面談之前，咱們根據自己的情況填好，直接用就行。

這個模板，用於你與下屬開展1v1談話前的預約環節

模版包括兩個重要信息的溝通：一是談話時間，二是談話話題。

這樣不僅體現對下屬的尊重，而且讓談話雙方都為談話做一些準備，提升面談效率。

第一步：根據你要面談的對象和談話主題等信息，補充模板中的空缺內容

第二步：可以當面跟下屬表述模板中的內容，或以信息的形式將內容發給對方

舉例：

小楊，關於接下來你的這個職業發展，我覺得很值得我們一起聊一聊。
這周我們花30分鐘，具體時間你來定，我的空檔時間是周三上午或者周五上午。
為了保證溝通效率，我建議你可以想一想這兩方面的問題：
第一個是，你接下來對於自己的發展有什麽需求？
第二個是，你現在有什麽自己解決不了的問題？
你提前想一想，到時候我們展開聊聊，效率高。

2  面談時，記住兩個“對”

做好了準備，那麽第二個關鍵時刻，就是績效面談的現場時刻了。

把那些複雜的流程方法都忘了吧。在績效面談的現場，你只需要記住做這兩個動作：對表和對齊。

什麽是對表？

就是把你和你的下屬，之前填寫的績效評價“表”對一對。其實就是看看他對自己的評價，跟你對他的評價，是不是一致的，他是不是真的了解自己的工作水平。

所以，如果你們單位沒有讓員工做績效自評的機制，也沒關系。你可以直接問他：

“小楊，你先談談你這一段時間的工作，你有什麽感受？你認為自己哪些地方做得好？”

或者，如果你們有明確的績效評分，你也可以這麽問：

“小楊，上半年公司給你的績效是3.6分，你知道為什麽是這個分數嗎？你有什麽想法嗎？”

一定要下屬先說對自己的評價。

那等他說完，你就可以把話題接過來，根據情況給他反饋：這些分數是怎麽得來的，又是怎麽扣的，為什麽是這個結果，你給他打高分打低分，背後的那個關鍵判斷因素是什麽……你看，咱們在談話前準備的信息，在這兒就都用上了。

而且，你反饋的都是具象化的事情，而不是總結性的評論，下屬就更能理解，他哪兒做對了，哪兒還值得改進。

這是對表，核心就是實現信息對稱。

第二個動作，是對齊。跟什麽對齊？

跟大目標做對齊。簡單來說，就是咱們之前做的事就到這兒了，現在開始，我給你捋一捋，接下來我們的工作目標是啥。

有句話不是那麽說嗎？既要埋頭拉車，也要擡頭看路。績效面談，就是把你的這位下屬，從他的日常工作里給“拽”出來，讓他站得更高一點，看到組織的全局。他在日常工作中，才能建立意義感，才能更願意投入到自己的工作當中。

具體怎麽幫他對齊組織的目標呢？你可以問他三個問題：

第一個，你知道這個階段，公司關注的重點是什麽嗎？

第二個，你知道這對咱們部門有什麽影響嗎？

這兩個問題，你去試試看，多數員工都不知道。但緊接著，重點來了。

第三個問題，你知道這些影響對你本人來說意味著什麽嗎？

你看，這個問題就有學問了。對下屬意味著什麽？

第一，你可以說這對他意味著什麽樣的機會，什麽樣的方向，也可能會產生新的項目。如果他理解這些目標，願意努力的話，這些機會與他有關啊。

第二，當這些新機會出現的時候，也可能意味著對他的能力有了新的需求。他要努力學習新的能力啊。

第三，還意味著什麽？意味著取舍。比如他要不要跳出舒適區，花更多的時間學習相應的知識啊。

你看，這三個問題問下來，對於員工來說，他立馬就會開始思考自己在這家單位更多的可能性。

在這方面，我見過把這個技巧用得最精彩的，是我們往期訓練營的一個同學，他們單位是環保局的，他管的那個組叫垃圾分類組。

你想，作為管理者，他當然希望招到的員工都是非常厲害的人，但問題是，一個受過良好教育的大學畢業生，分到垃圾分類組時，你會發現，他不會好好工作。這是人之常情。而且，在留用過程中，體制內，基層管理者既沒有實際的激勵手段，也沒有淘汰手段，更不能保證編制問題。這就更留不住人了。

所以這時候，如果你跑去跟這樣的大學生說，環衛事業多麽高尚，我們是在為社會做貢獻，那對方肯定也不會有啥反應。

這怎麽辦？

這名同學就用了一次績效面談。他是這麽跟他的下屬說的：

“你別看你現在是在最基層的單位工作。你在基層單位工作你要意識到一個問題，就是你不是在為自己工作，而是在為群眾工作。

你每天有大量的時間跟群眾打交道，跟街道處的人打交道，跟商戶打交道，跟每一個環衛站的工作人員打交道，還要跟每一個路過的人打交道。

你不要小看打交道這個活，它其實是你最好的搜集一線經驗的機會，你現在能把這份工作做好，好好地跟大家做好溝通，你就有了無限的跟群眾打交道的經驗和案例。

而且這些案例一定是最鮮活的，然後你又是真真正正經歷了這些事的人，所以如果未來你要考編制，要往其他方向走，我當然願意祝福你，而且我期待你能夠把這份工作經歷，用在寫的材料或者是考試寫申論當中。”

你看，是不是一下就把下屬從“平庸繁忙的環衛工作”中拽出來，讓他看到了“好好工作是你考公務員的必修課”這個全局，動力立馬就有了。

所以，這名同學當時就用這樣的方法激勵了一位大學生，後來那個大學生也真的通過這樣的方式，考上了一個非常好的單位。而且對於這名同學來說，這個故事，就成為了他激勵這個崗位上的人最好的案例和素材。他可以把這當作成功案例，永遠跟後來的實習生和工作新人講下去。

3  面談結尾，給個金手指

到這一步，面談前怎麽做準備，面談中，怎麽跟下屬對齊共識和目標，咱們就講完了。處理好這兩個時刻，你的績效面談水平，基本就能達到80分。

但要想達到100分，成為高水平的管理者，你還需要第三個時刻再施展一次能力，就是在談話的末尾，給你的下屬開個“金手指”。

什麽是金手指？金手指的本質，就是給主人公開個加速器。

就像我們在小說里看到的那樣，張無忌需要掉到洞里去，撿到九陽真經，他才能當主角，這本小說才能有看頭。這就叫“金手指”。如果讀者得等他修煉30年，那小說就沒意思了，對吧。

所以，幫下屬提供金手指，就是在這場談話的末尾，你一定要給你的下屬解決一個具體的問題。讓他知道，跟你談話是有作用的，跟你好好溝通對自己幹事兒有好處，那麽以後他就更願意追隨你、主動和你保持溝通了。

舉個例子，你下屬負責的一個項目馬上要啟動了，結果項目預算還沒批下來，在財務總監那卡了很久了。

這時候，如果你跟下屬聊完，最後能當著他的面，給財務總監打個電話，把這個他頭疼了很久的事，三下五除二解決掉。你在下屬心目中的形象，是不是瞬間就加分了。

而對你來說，這就是一個電話的事。

又或者，你有一個下屬，業務能力非常優秀，優秀到他已經成了一條重要業務線的負責人了。但是你發現，他完全不知道怎麽輔導下屬。

那麽這時候，除了在前面的談話中，你把他的這個弱點給他聊明白，在談話的末尾，你也完全可以給他開個小竈。比如你可以這麽說：

“我知道你也是當上管理者不長時間，在輔導人、教育下屬這方面，確實沒有經驗。這樣吧，你願意的話，以後每個周五的下午，抽半小時，你來跟我聊聊，你在輔導下屬的過程當中遇到的具體問題，我幫著你出出主意。”

你看，這麽一番話說完，他肯定立馬就能領會到，如果我認認真真聽我領導的話，去落實這些工作，我的領導會幫我。下次績效面談，我就能把扣掉的分掙回來，我就有奔頭了。

當然，金手指的種類還有很多，在這里，我幫你總結了一個常用的金手指清單：比如，為他糾結的事情提供建議和方向；為他爭取一個難得的學習機會；甚至，僅僅是給他提供個情報，告訴他，找這個人能解決問題。這都是金手指。

總之就是，利用你的資源，為他解決難題。

一場績效面談怎麽做，我們就講完了。但是，圍繞著績效考核的溝通，可還沒完。比如，這次定下了新的目標，未來怎麽做跟盯？怎麽保證下屬能夠把結果拿回來？他遇到困難的時候，怎麽給他做輔導？

又比如，如果你就是遇到有情緒的員工，談不下去了怎麽辦？或者，其實是你一開始設立的績效標準不合適，又怎麽辦？

這些問題，在《管理者溝通訓練營》里，我們都會花專門的時間，跟你一起一步步解決。每一講，我也給你準備好了具體的工具和話術。你只需要用非常簡單的方法，就能讓你的團隊，主動地、積極地、不斷地去達成目標。

羅輯思維 2022-06-30（原文出處）