峰言峰語

我們對於某些守則深信不疑，而且一直奉為圭臬，認為那是企業成功的不二法門。例如「顧客永遠是對的」、「聆聽顧客心聲」等等，好像只要我們確實做到，成功自然水到渠成。然而，根據最近哈佛大學兩位教授的研究結果，這些傳統智慧似乎受到了挑戰。


對顧客言聽計從有害無益？
克里斯藤森（Clayton Christensen）和玻爾（Joseph Bower）兩位教授的研究報告指出，一個組織對顧客的話言聽計從，很可能會使組織科技方面的創造力僵化，對該企業的長遠成功不但無益，反而有害。

這兩位學者以一向標榜科技變遷及創意為特色的磁碟機科技工業為對象，檢視了該行業中多家企業成功與失敗的原因。他們為一九七五年到一九九○年間在全球上市的磁碟機、磁碟啟動器建立了非常豐富的資料庫，一共含括了一千四百個相關產品及績效指標，並且為所有在這段期間內宣佈研發出磁碟機的公司找出個別的策略，確定各家組織在商業上成功還是失敗，同時還與二十一家磁碟機製造廠商的七十位高級主管做訪談，研究工程非常浩大。


過度依賴顧客反受侷限
克里斯藤森和玻爾提出一個耐人尋味的疑問：為什麼有些公司科技領先，財務也健全，卻犯了策略上的錯誤，並未在重要的新科技上繼續研究發展？譬如說，當 IBM 獨霸主機電腦市場之際，它為什麼如此輕忽，對小型電腦的市場視而不見？而無獨有偶，在小型電腦市場裡佔龍頭地位的迪吉多（Digital），為什麼在桌上型電腦市場卻被蘋果電腦（Apple）佔了上風，敗下陣來？同樣的，這些在桌上型電腦市場上叱吒風雲的廠家，為什麼又輕估了手提型電腦市場的潛力，而輸給增你智（Zenith）、東芝（Toshiba）、夏普（Sharp）等廠牌？

他們把這些策略上的盲目歸因於對顧客的過度依賴，換句話說，這些居領導地位的企業過度以現有的顧客群為尊，因此視野狹隘，也因而在其他科技與策略上受到了侷限。

這個研究結果大出眾人意料之外，尤其一向以顧客為導向的策略專家，幾乎跌破眼鏡。因為以該研究的結果來看，企業組織必須追求顧客群來創新科技，不啻是一種弔詭。


維護型創新 vs. 分裂性創新
克里斯藤森和玻爾另外還分析了兩種型態的創新：維護型的創新以及分裂性的創新。維護型的創新是指保持目前的科技優勢，並且對現有的科技補強或精研，以期改進產品的效用；分裂性的創新則是對於現有的科技予以重新界定。例如，將原本八吋的磁碟片尺寸縮小到五點二五吋，再縮小到當前通行的三點五吋，就是一種分裂性的創新。

兩位教授的研究顯示，維護型的創新對於「現有」的客戶群頗具吸引力，因為這一類的創新等於為顧客所擁有的現有產品謀求改善，使產品變得更好用，分裂性的創新卻很難打進現有的市場去。但是，維護型的創新所得到的改善幅度有限，分裂性的創新卻使得產品效能大幅提升，因此多半出現在新興的市場上。例如一九八○年代初期，五點二五吋的磁片科技雖然不符主機電腦及小型電腦的需求，但在方興未艾的桌上型電腦市場卻很受歡迎。


介入新興市場的利器
事實上，那些龍頭企業的科技發展地位依然領先，而且，所謂的分裂性創新科技也多半是由這些公司發展出來的。然而，他們既有的顧客群普遍對新科技不感興趣，因為他們眼前並沒有那樣的需求，因此這些居龍頭地位的公司就把組織的資源轉而投注在滿足客戶眼前的需求上，結果就忽略了與分裂性創新科技相關的研發計劃。

至於那些將分裂性創新科技引介進入新興市場的企業，不但在新市場上取得主導的地位，在既有的舊市場也大有斬獲。另一方面，原本在龍頭公司裡研發部門的人員，由於新科技不受重視，紛紛跳出大組織的大門自求發展，這對龍頭公司來說更是雪上加霜。這些初生之犢雖然並沒有客戶基礎，不過現有市場上的顧客慢慢隨著潮流接受新產品，因此，這些靠新科技起家的創業家成功的也不在少數。


遠離顧客設研發中心
既然顧客不一定是對的，那麼，對企業經理人來說，依據誰的建言來做策略上的判斷比較可靠呢？根據克里斯藤森和玻爾兩位教授的說法，最保險的藥方是在偏遠的地點建立新產品的研發中心。將研發地點設於偏遠處，不但可使產品研究人員與外界市場力量隔絕，有時候也是為了與組織內部的派系之爭遠離，以免隨時都有被掣肘之虞。事實上，在他們的研究當中，只有三個大公司的分裂性創新科技曾經獲得商業上的成功，而其中兩家之所以成功，就是因為產品研發部門是獨立於組織的既有客戶群之外。

因此，現有顧客的建言雖然寶貴，也值得重視，但企業經理人偶爾必須略而不用，尤其是龍頭公司的管理者應該具有冒險犯難的精神，及良好的自我判斷能力；光是依靠滿足現有的顧客群就希望永保業界龍頭地位，這是不切實際的期望。就服務的觀點來看，顧客或許永遠是對的，而以科技研發的觀點來看，顧客顯然也有不對的時候。