峰言峰語

年中了，到底該如何制定下半年的戰略？
劉潤 2022-06-22（原文出處）

年中了。

時間過了一半，今年的戰略完成得怎麽樣了？

如果順利，我要祝賀你。但還有很多同學和我說：一開始的戰略制定有問題。戰略解碼和翻譯有問題。戰略執行也有問題。

各種各樣的問題。

怎麽辦？下半年怎麽調整？

今天，我和你分享一些思考。

1  到底什麽是“戰略”？

首先，還是必須先講講，到底什麽是“戰略”？

很多人不理解戰略，最後難免犯錯。

請問：今年我要增長100%，是戰略嗎？不是。這是目標。

什麽是戰略？如何增長100%，才是戰略。

戰略，是回答關於“如何”的問題。是回答“路徑”的問題。

你要去一座山。面前有兩條路：大路寬闊平坦，非常好走，但是擁擠。小路荊棘密布，沼澤泥濘，但是人少。

你要選擇哪條路？

選擇大路，你必須能不睡覺，能起大早，身體強壯，才能從人流中擠出一個身位。

選擇小路，你必須披荊斬棘，跋山涉水，不怕困難，才能抄到捷徑超過其他的人。

大路，小路，都是戰略。沒有好壞之分。一個好戰略的背面，往往也是一個好的戰略。

戰略，只有適不適合。戰略，是目標和能力的匹配。

所以，要做分析。要對自己有不偏不倚的認知。

一個羸弱的人走大路，會被擠死。一個赤手空拳的人走小路，寸步難行。

還是先回頭看看自己開始制定的戰略，選擇的道路，堅持的打法，是不是對的？

遇山開路，遇水架橋，是戰術。你正在遇山開路，遇水架橋的那條路，才是戰略。

千萬不要陷入戰術勤奮的自我感動。否則越是努力，偏得越遠。

2  覆盤，做得怎麽樣了？

大方向沒錯，一直在向前走，努力做。

但是，做得怎麽樣了？

需要好好覆個盤。

覆盤後你可能發現，戰略可以不變，但是路線和打法，也許需要一直變。

怎麽覆盤？

問自己幾個簡單的問題：

1，從業績（結果）的角度看，這半年做到（沒做到）了什麽？

這是最關鍵的衡量指標。這一點，不要欺騙自己。

2，從方法角度的看，這半年做對（做錯）了什麽？

也許做到了一些成績，但是做事的方法，是不是合理的？符合價值觀的？

正確的動作，但暫時沒有效果；和錯誤的動作，但帶來了效果。前者更重要。而且重要得多。

做對的，繼續保持，推廣。

做錯的，立馬叫停，糾正。

3，哪些是沒有做，要開始的？

哪些動作，是時機成熟了，可以開始做的？

哪些資源，是現在到位了，可以開始加的？

經過半年的驗證，新投入的時間和精力，會加快戰略的落地和執行。

在公司會議室的一面墻上，掛著我們全體小夥伴的OKR。

我也會和他們覆盤。

你還記得你今年的目標（Objectives）嗎？

為了實現目標，具體的關鍵成果（ Key Results），這半年怎麽樣了？

下半年，咱們需要調整下行動計劃（Action plans）嗎？

好好覆個盤。

3  戰略，一定要達成共識

但是，覆盤之後，調整一定有效嗎？

或者說，他們聽得進去嗎？

再或者說，他們聽得懂你說的話嗎？

員工管理自己，通過體內溝通機制，大腦下發指令給雙手，信息傳遞沒有損耗。

上級管理員工，通過體外溝通機制，大腦影響別人的大腦，信息傳遞耗損嚴重。

你思考的一只老虎，員工可能理解成一只貓。你在說一只鳳凰，員工可能理解成一只雞。

怎麽辦？

開戰略會，一定要形成共識。

再好的戰略，如果沒有共識，都是執行不下去的。

如果沒有共識會怎麽樣？

“這件事情，打到哪兒是哪兒吧。”

“那件事情，是不是其實不太重要，那隨便弄弄吧。”

“這不是重點啊。非要我做。做著吧，實在不行就跑路。”

沒有共識，動作會變形，執行會打折。

所以，你帶兵的副總裁、總監、經理，和你有沒有共識？你下面的員工，是不是真的理解你的戰略？

開個會，好好理一理。

4   戰略會，到底該怎麽開？

自上而下。自下而上。

什麽意思？

自上而下，就是老板要講，親自講，反覆講。

打仗的時候，將軍總是要在營前，做動員。

為什麽要打仗？

如果不打，如果不這麽打，我們的家園會被侵占，我們的妻女會被搶奪，我們的一切都會失去。

目的，是賦予意義。

講清楚，背後那個大大的“WHY”。

這個意義，就是共識。

自下而上，就是大家要一起討論。

要讓大家形成共識，要讓大家接受共識，參與必不可少。

從底層生長出來的戰略，大家一起商量出來的戰略，更容易被接受和執行。

開會的時候，與會者先不互相討論，給大家足夠的空間和時間。然後通過提案等方式，表達自己的觀點和思路。

真正討論的時候，高管，老板，最後發言。

這樣，讓所有人都能說話，保護大家的不同觀點。強勢的人不會直接壓過去。

記住：共識。共識。

80%達成共識的戰略，強於100%沒有共識的戰略。

5  必贏之仗

有了共識，知道一定要全力以赴贏得戰爭，現在可以開始打仗了。

下半年，也一定會有一場“必贏之仗”。

必須贏。一定要贏。這件事幹不好，要死人的。

找到這樣一件事。

舉個例子：下半年，我們公司的必贏之仗是10月底的年度大會。

這是一次練兵的機會。也是資源的整合。更重要的，是對自己這些年的知識和研究做一次大規模地交付和輸出。

所以，我們的人、資源、時間都會撲上去。

你的“必贏之仗”是什麽？

這件事，應該足夠重要，足夠有戰略意義。

有時候，不用讓自己顯得很忙碌。清單上的事件，有兩三件，甚至一件最重要的事情就夠了。這件事做成了，頂得上其他千件萬件。

然後，必須贏。

這也是共識。

6  把目標，翻譯成任務

有了目標和共識，然後呢？

可以把目標，翻譯成任務了。變成一個個具體的指標和動作。

怎麽翻譯？

Who do what by when。

內容組，按照計劃，資料找了嗎？數據準確嗎？PPT做了嗎？

招商組，根據進度，電話打了嗎？合同簽了嗎？權益合理嗎？

運營組，看看時間，場地找了嗎？場置做了嗎？流程完整嗎？

有沒有在工具上，及時同步消息？

有沒有在會議上，及時溝通信息？

把戰略變成指標，這是第一次翻譯。

把指標變成任務，這是第二次翻譯。

兩次翻譯，都很重要。少了任何一次，戰略都執行不下去。

如果對自己上半年的結果不滿意，問問自己，是哪一次出了問題？

7  當然，不能只開一次會

在執行戰略的過程中，需要隨時不斷溝通、調整、叠代。

這可能需要我們不斷開會。

但是，多久開一次？每次都討論什麽問題？

你可以試試這樣：

1，年度計劃大會。

半年過了，需要開一次。

花2-3天的時間，和所有高管一起，關起門來好好覆盤上半年，計劃下半年。

2，季度工作會議。

每個季度，也應該開一次會。

管理層還是討論戰略，需不需要調整，有什麽重要問題解決。每個情況，仔細分析拆解。

3，每月部門會議。

各個部門，有自己的目標。

圍繞著工作目標，行動計劃來討論。

4，每周部門會議。

如果需要，還可以開周例會。

以周為單位，快速反饋，快速叠代。

年度和季度，主要討論戰略問題。

月度和周度，主要討論戰術問題。

最後的話

所以，你對上半年滿意嗎？下半年準備怎麽辦？

花幾天時間，好好仔細思考思考。

但是，你也要知道，在365天中，拿出幾天時間思考，雖然必要，也很奢侈。因此，認真對待。

戰略規劃重要。戰略執行也重要。

希望這篇文章能給你些啟發。

也希望年底的時候，聽到你的好消息。

劉潤 2022-06-22（原文出處）