峰言峰語

談個有趣的事，其實看商周的很多是上班族或自行創業的小老闆，但商周的文章反較多是給財團大老闆看的，因此你會發現，它的目標對象其實沒有很精準。不過此篇文章，是商周少數寫給小老闆看的，頗值一讀。

文章寫得還不錯，但還是要先了解到其限制。這篇文章所談到的「人事成本應不超過 25%」，在大多數的狀況下都適用，但它並非通則。舉例來說，鼎泰豐的人事成本可以高達 48%，而且還獲利驚人，就不是此文所能解釋的。連結：鼎泰豐用48%營收照顧員工

由結果來看，鼎泰豐確實是很照顧員工的，但不能因此就說將人事成本限制在 25% 的人就是慣老闆，因為由「整體」的趴數來判斷「個體」的福利，最後的結果常會失真。由於此事仍需一點篇幅，所以峰仔另寫一篇文章說明。連結：為何鼎泰豐能給到48%，而其它餐飲不行？

這篇文章必需要看的原因在於，透過另一個視角，你才能更了解經營不只是冷冰冰的數字，還有藝術的境界。在起步時，你或許需要學習「super 的店」的建議，但長遠而言，你也應理解鼎泰豐的經營。這二者互不衝突，可以相輔相成。

 25%．人事成本的天花板 

本期問診的店家是開店四年的「super 的店」， 雖深受熟客支持，然而獲利一直無法突破五萬元。 經過草根狀元的看診，它能成功改善績效嗎？

擁有自己的餐廳，是烹飪愛好者的夢想；然而一旦開店後，舉凡人事、物料、銷售等數字的紀錄與管理，卻也是每個老闆必須學會的經營基本功。

位在高雄縣鳳山市的「Super的店」，已經開幕四年，三十二歲的店長郭家良當年懷抱對餐飲的熱情，毅然辭去衛浴設備業務工作，選擇在自己住家附近，開設這家針對社區家庭、上班族的簡餐店。

二十坪的小店裡，共有三十五張座位，裝潢、布置、硬體選購都是郭家良一手打造的，主力餐點有火鍋、簡餐、義大利麵等，配上例湯、飲料，單客平均消費約為一百元；在他的堅持下，餐點皆為現場烹煮，而非使用調理包。

四年下來，累積許多忠實顧客，用餐時段，更常常爆滿，就算郭家良全天候加入支援，早班五人、晚班六人的規模，人力仍有應付不及的窘境。

郭家良習慣記錄營收、損益，令他憂心的是，雖然月營業額平均在四十萬元左右，還曾高達五十二萬元，但是獲利卻一直無法突破五萬。例如剛出爐的八月損益表，四十二萬元的營業額，扣除營業成本、管銷費用、雜支之後，竟只有四千元獲利，淨利率僅 1%。

細算 super 各項成本支出，人事及物料成本各占營收的 40%，房租約為 9%，其他雜支費用 5%，總計達 94%，獲利空間嚴重被壓縮，讓郭家良忍不住寫信給《商業周刊》，希望能請到善於診斷餐廳的許湘鋐，為他指點迷津。


檢查成本結構： 算占比，別看絕對數字

許湘鋐還沒踏進「super 的店」，就嚴肅告誡：「開餐廳要有數字觀念，我也要求我的廚師們，一定要會算店裡的成本、收入，對數字要敏感。」以下是他提出的三項重要比率：

一、三大成本不能超過 75%。無論大、小餐廳，房租、人事、物料這三大成本，加起來不能超過營收的 75%。

二、人事成本需在 25% 以內。進一步精確分析，應將房租成本控制在 10%、人事成本控制在 25%、物料成本控制在 40%。許湘鋐強調，服務業的人事成本一般落在營收 22% 到 25% 之間，「除非是自助餐，可以讓客人自己來，人事成本可以再減 10%，可是物料就得用好一點。」他說。

三、總成本控制在 85% 以內。將上述三大成本加雜項開支，總成本控制在 85% 內，也就是淨利需達 15%，才能稱得上財務健全。

許湘鋐提醒，問題的核心不在成本的絕對數字是否過高，而是成本占營收的比率，無論是增加支出、降價，都要隨時運算，檢查各項成本占營收的比重。例如，若人事成本比上個月多付三千元，可能不會意識到這對獲利的影響，但若是換算成人事成本占營收比重，從 25% 變成 28%，那比率就不對了。

而當許湘鋐中午十一點半踏進 super 的店，立刻敏感的察覺：「怎麼整家店死氣沉沉的，沒人來招呼。」原來早班四個員工，只有一人是外場，包辦招呼客人、點餐、調飲料和收銀，因此常有無暇招呼客人的情況。


降低人事成本： 先改工作流程、時程和動線
走進廚房，工作檯擋在煮爐和炸爐中間，因此烹煮必須撥出兩個人力各負責一邊，不能發揮「兩個人做三個人的事」的效益，第三個內場則負責在工作檯擺盤、送餐，至於洗碗、備料，郭家良規定「誰有空，誰就要做」。

至此，許湘鋐和隨行子弟兵――京都浪漫明治館經理李安悌已經抓住問題的核心：人事配置混亂。

李安悌開宗明義對郭家良表示：「你現在最大的問題是人力浪費。」餐廳的人事成本必須控制在 22% 到 25% 之間，但 super 的店早班四人、晚班五人的高人事規模，讓人事成本高居 40%，竟還會忙不過來，可見郭家良沒有做好人事管理。

例如外場有一人，站在面對客人的第一線，卻又身兼調飲料、收銀等工作，當然分身乏術；而內場工作動線混亂，洗碗、備料、叫菜等工作的權責不清，若要煮個火鍋，煮爐還必須自己繞到冰箱拿料，平白浪費時間和人力，難怪無法從內場多撥出一人來支援外場。

因此，李安悌建議郭家良，必須把工作流程標準化，「首先必須清楚分配工作執掌，不要留一個共同區域，反而讓員工有卸責的機會。」而且必須明確幫員工制定出工作時間表，讓員工按表操課，例如十點十分到十點半，必須把六十份火鍋的料備齊，方便之後煮爐直接拿取；又如煮濃湯、調醬料必須在一定時間內完成。

把工作流程、時間制定清楚後，也要重新規畫作業動線，例如將烹飪區合而為一，若客人不多，則可由一人負責，到了尖峰時期，再由兩個人一起互相支援。接著就要進行人力盤點，並配合生意的離峰、尖峰，為每個時段訂出最有效率的人力需求，才不會造成人力重疊。

根據許湘鋐與李安悌幫「super 的店」規畫，郭家良應該更細緻的定義人力需求，例如早班應該分成「開店班」和「營業班」，開店班只需要兩個人力，負責做備料、準備配菜、整理店內環境等工作，而另外兩個人應該等到用餐的尖峰時段 -- 十一點之後再來，負責餐點烹煮，如此，因為備料、準備配菜的工作已經準備妥當，所以廚房就可撥出一個人力支援外場，僅留兩個人在廚房即可。

至於下午兩點到五點的冷門時段，李安悌更建議郭家良不需堅持營業，可以在此時讓員工休息，只留一人顧店，然而，顧店的員工在此時，也可繼續準備晚上的餐點備料，或是熬煮隔天會用到的醬汁。

最後，除了要郭家良學會節流，許湘鋐還給他一個能夠有效「開源」的妙招：開拓外帶市場。由於 Super 的店餐點實惠，他建議另闢高價定食便當市場，選擇毛利高又暢銷的幾樣主打商品，做成精緻餐盒，不但可以區隔附近自助餐、低價便當的競爭，而且食材、人力都是現成的，又不會占去店內空間，「你多賣幾個，都是多賺的！」許湘鋐臨走還不忘叮嚀。


＊值班醫生 許湘鋐
現職：口福藍海國際餐飲董事長
旗下品牌：口福QQ極品精緻全自助餐、京都浪漫明治館、上賀上乘精緻涮涮鍋、三元喜事豬腳專賣店、全國食膳創作料理、Mr. Baoz 包子先生
店面家數：全省逾 50 家直營店


＊許湘鋐的「開源節流」處方箋
缺點 改善方案 人事成本占 加強人力制度規畫與 營收40%， 配置，人事成本不能 卻常人手不 高於25% 足 不知最暢銷 善用報表，例如每日 和最滯銷的 銷售最佳、最差的產 產品，不懂 品統計，和物料支出 數字管理 統計等 只知降價、 推出高毛利新菜單， 促銷，反使 另闢外帶市場， 利潤縮水 賣精緻餐盒

商業周刊 2007-10-08／黃宥寧