談個有趣的事,其實看商周的很多是上班族或自行創業的小老闆,但商周的文章反較多是給財團大老闆看的,因此你會發現,它的目標對象其實沒有很精準。不過此篇文章,是商周少數寫給小老闆看的,頗值一讀。

文章寫得還不錯,但還是要先了解到其限制。這篇文章所談到的「人事成本應不超過 25%」,在大多數的狀況下都適用,但它並非通則。舉例來說,鼎泰豐的人事成本可以高達 48%,而且還獲利驚人,就不是此文所能解釋的。連結:鼎泰豐用48%營收照顧員工

由結果來看,鼎泰豐確實是很照顧員工的,但不能因此就說將人事成本限制在 25% 的人就是慣老闆,因為由「整體」的趴數來判斷「個體」的福利,最後的結果常會失真。由於此事仍需一點篇幅,所以峰仔另寫一篇文章說明。連結:為何鼎泰豐能給到48%,而其它餐飲不行?

這篇文章必需要看的原因在於,透過另一個視角,你才能更了解經營不只是冷冰冰的數字,還有藝術的境界。在起步時,你或許需要學習「super 的店」的建議,但長遠而言,你也應理解鼎泰豐的經營。這二者互不衝突,可以相輔相成。

 

 


 25%.人事成本的天花板 

本期問診的店家是開店四年的「super 的店」, 雖深受熟客支持,然而獲利一直無法突破五萬元。 經過草根狀元的看診,它能成功改善績效嗎?

擁有自己的餐廳,是烹飪愛好者的夢想;然而一旦開店後,舉凡人事、物料、銷售等數字的紀錄與管理,卻也是每個老闆必須學會的經營基本功。

位在高雄縣鳳山市的「Super的店」,已經開幕四年,三十二歲的店長郭家良當年懷抱對餐飲的熱情,毅然辭去衛浴設備業務工作,選擇在自己住家附近,開設這家針對社區家庭、上班族的簡餐店。

二十坪的小店裡,共有三十五張座位,裝潢、布置、硬體選購都是郭家良一手打造的,主力餐點有火鍋、簡餐、義大利麵等,配上例湯、飲料,單客平均消費約為一百元;在他的堅持下,餐點皆為現場烹煮,而非使用調理包。

四年下來,累積許多忠實顧客,用餐時段,更常常爆滿,就算郭家良全天候加入支援,早班五人、晚班六人的規模,人力仍有應付不及的窘境。

郭家良習慣記錄營收、損益,令他憂心的是,雖然月營業額平均在四十萬元左右,還曾高達五十二萬元,但是獲利卻一直無法突破五萬。例如剛出爐的八月損益表,四十二萬元的營業額,扣除營業成本、管銷費用、雜支之後,竟只有四千元獲利,淨利率僅 1%。

細算 super 各項成本支出,人事及物料成本各占營收的 40%,房租約為 9%,其他雜支費用 5%,總計達 94%,獲利空間嚴重被壓縮,讓郭家良忍不住寫信給《商業周刊》,希望能請到善於診斷餐廳的許湘鋐,為他指點迷津。



檢查成本結構: 算占比,別看絕對數字

許湘鋐還沒踏進「super 的店」,就嚴肅告誡:「開餐廳要有數字觀念,我也要求我的廚師們,一定要會算店裡的成本、收入,對數字要敏感。」以下是他提出的三項重要比率:

一、三大成本不能超過 75%。無論大、小餐廳,房租、人事、物料這三大成本,加起來不能超過營收的 75%。

二、人事成本需在 25% 以內。進一步精確分析,應將房租成本控制在 10%、人事成本控制在 25%、物料成本控制在 40%。許湘鋐強調,服務業的人事成本一般落在營收 22% 到 25% 之間,「除非是自助餐,可以讓客人自己來,人事成本可以再減 10%,可是物料就得用好一點。」他說。


三、總成本控制在 85% 以內。將上述三大成本加雜項開支,總成本控制在 85% 內,也就是淨利需達 15%,才能稱得上財務健全。

許湘鋐提醒,問題的核心不在成本的絕對數字是否過高,而是成本占營收的比率,無論是增加支出、降價,都要隨時運算,檢查各項成本占營收的比重。例如,若人事成本比上個月多付三千元,可能不會意識到這對獲利的影響,但若是換算成人事成本占營收比重,從 25% 變成 28%,那比率就不對了。

而當許湘鋐中午十一點半踏進 super 的店,立刻敏感的察覺:「怎麼整家店死氣沉沉的,沒人來招呼。」原來早班四個員工,只有一人是外場,包辦招呼客人、點餐、調飲料和收銀,因此常有無暇招呼客人的情況。


降低人事成本: 先改工作流程、時程和動線
走進廚房,工作檯擋在煮爐和炸爐中間,因此烹煮必須撥出兩個人力各負責一邊,不能發揮「兩個人做三個人的事」的效益,第三個內場則負責在工作檯擺盤、送餐,至於洗碗、備料,郭家良規定「誰有空,誰就要做」。

至此,許湘鋐和隨行子弟兵――京都浪漫明
治館經理李安悌已經抓住問題的核心:人事配置混亂。

李安悌開宗明義對郭家良表示:「你現在最大的問題是人力浪費。」餐廳的人事成本必須控制在 22% 到 25% 之間,但 super 的店早班四人、晚班五人的高人事規模,讓人事成本高居 40%,竟還會忙不過來,可見郭家良沒有做好人事管理。


例如外場有一人,站在面對客人的第一線,卻又身兼調飲料、收銀等工作,當然分身乏術;而內場工作動線混亂,洗碗、備料、叫菜等工作的權責不清,若要煮個火鍋,煮爐還必須自己繞到冰箱拿料,平白浪費時間和人力,難怪無法從內場多撥出一人來支援外場。

因此,李安悌建議郭家良,必須把工作流程標準化,「首先必須清楚分配工作執掌,不要留一個共同區域,反而讓員工有卸責的機會。」而且必須明確幫員工制定出工作時間表,讓員工按表操課,例如十點十分到十點半,必須把六十份火鍋的料備齊,方便之後煮爐直接拿取;又如煮濃湯、調醬料必須在一定時間內完成。

把工作流程、時間制定清楚後,也要重新規畫作業動線,例如將烹飪區合而為一,若客人不多,則可由一人負責,到了尖峰時期,再由兩個人一起互相支援。接著就要進行人力盤點,並配合生意的離峰、尖峰,為每個時段訂出最有效率的人力需求,才不會造成人力重疊。

根據許湘鋐與李安悌幫「super 的店」規畫,郭家良應該更細緻的定義人力需求,例如早班應該分成「開店班」和「營業班」,開店班只需要兩個人力,負責做備料、準備配菜、整理店內環境等工作,而另外兩個人應該等到用餐的尖峰時段 -- 十一點之後再來,負責餐點烹煮,如此,因為備料、準備配菜的工作已經準備妥當,所以廚房就可撥出一個人力支援外場,僅留兩個人在廚房即可。

至於下午兩點到五點的冷門時段,李安悌更建議郭家良不需堅持營業,可以在此時讓員工休息,只留一人顧店,然而,顧店的員工在此時,也可繼續準備晚上的餐點備料,或是熬煮隔天會用到的醬汁。

最後,除了要郭家良學會節流,許湘鋐還給他一個能夠有效「開源」的妙招:開拓外帶市場。由於 Super 的店餐點實惠,他建議另闢高價定食便當市場,選擇毛利高又暢銷的幾樣主打商品,做成精緻餐盒,不但可以區隔附近自助餐、低價便當的競爭,而且食材、人力都是現成的,又不會占去店內空間,「你多賣幾個,都是多賺的!」許湘鋐臨走還不忘叮嚀。


*值班醫生 許湘鋐
現職:口福藍海國際餐飲董事長
旗下品牌:口福QQ極品精緻全自助餐、京都浪漫明治館、上賀上乘精緻涮涮鍋、三元喜事豬腳專賣店、全國食膳創作料理、Mr. Baoz 包子先生
店面家數:全省逾 50 家直營店


*許湘鋐的「開源節流」處方箋
缺點 改善方案 人事成本占 加強人力制度規畫與 營收40%, 配置,人事成本不能 卻常人手不 高於25% 足 不知最暢銷 善用報表,例如每日 和最滯銷的 銷售最佳、最差的產 產品,不懂 品統計,和物料支出 數字管理 統計等 只知降價、 推出高毛利新菜單, 促銷,反使 另闢外帶市場, 利潤縮水 賣精緻餐盒

商業周刊 2007-10-08/黃宥寧

 

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