峰言峰語

他給人的第一印象就像摩斯品牌調性一樣，不慍不火。但貼身觀察卻能在他身上找到兩種截然不同的特質：私底下，陳朝慶是「舞台型」的總經理，會在活動上戴長髮、穿裙裝扮演《綠野仙縱》的桃樂斯，只為了讓員工開心。但在工作上，他被員工暱稱「模範生」不是沒有原因：陳朝慶是一位用功的觀察者。

一週其中一天，陳朝慶會捨棄開車，特別早起從汐止搭火車上班，觀察通勤族的外食習慣。「我看過學生早上在火車上吃蚵仔麵線耶，」他開心的分享起這段深刻印象。

陳朝慶的特質，正對應摩斯漢堡這5年來的發展：鴨子滑水但後勁十足。一直以來，台灣摩斯都走直營模式，店數成長不快。但近5年來，摩斯卻表現出擴張的企圖：每年平均開上15～20家新店。

過去由租金考量來選開店地點，但這幾年摩斯卻調整策略，開始在城市的主要道路設點，提高品牌能見度。2007年更進駐高鐵，原本預估高鐵分店頭幾年會賠錢，沒想到在高鐵運輸人潮的帶動下，6家分店一年後就開始獲利，甚至，2008年摩斯的「店王」就出現在高鐵左營店，單店營業額接近摩斯整體營收的六分之一強。

面對大環境不佳，摩斯在2008年表現相當亮眼：來客數每月保持10％成長、既有店的營業額成長5％、開店數更高達147家，首次超越肯德基、躍上連鎖速食業第二。
能從老三躍升為市場第二，究竟在陳朝慶的帶領下，摩斯漢堡抓到哪些契機？


心法1  堅持不打價格戰
最近麥當勞大動作地進行降價促銷，摩斯卻不打算跟進。陳朝慶的理由是：過去5年來，摩斯始終堅持不漲價。

摩斯的宗旨是：不亂打行銷戰。日本總公司從創立以來，因為堅持品質，從不強打促銷。前幾年台灣摩斯想推出新品「買一送一」的活動，事前還費了一番功夫向總公司進行溝通。

母公司有另類思考，在餐飲界服務多年的陳朝慶對於市場也有判斷。如果說摩斯的消費者對品質的要求高過對價格的敏感，「只會跟進對手，那對方永遠會是老大。」

選擇不掉入價格競爭的泥沼，但面對原物料成本上漲，成本仍能不轉嫁到消費者，摩斯背後另有一套精密計算。去年開始，陳朝慶進行組織調整，新成立「採購部」。「當店數增加、走向規模經濟，對供應商來說成本自然下降，」陳朝慶回應，對廠商的議價能力提高，摩斯開始採行整體採購策略，與供應商談長期合作，不受短期物價波動影響。

此外，重整進貨銷貨系統，對強調食材新鮮的摩斯而言，更直接降低銷貨成本。陳朝慶舉例，摩斯使用新鮮麵包而不是冷凍麵包，最多只能存放1～2天，時間短，更要強調採購量的精準度。若過去預估銷量和實際值會有2.5%的誤差，導入新的進貨銷貨系統後，現在差距可降到1%以下。

「如果抓到販賣逾期食材，會被記大過，」陳朝慶強調，要求cost-down，但該捨棄的還是要捨棄，絕不能犧牲品質。


心法2  快中獨有的「慢」
不和競爭對手硬碰硬，摩斯逆勢操作，反而把焦點放在自己所擁有的利基——對品質的重視。

在強調快速用餐的速食業態中，走進摩斯，能享受到另一種吃飯的步調。創始以來，摩斯強調「現點現做」，當前台服務員一拿到餐點需求後，透過「小蜜蜂」（夾式麥克風）通知廚房製作，平均等待7分30秒，顧客拿在手上的餐點，或許燙嘴，但正新鮮。

「新鮮」，也是摩斯的行銷利器。摩斯注重口碑宣傳，特別在消費者日趨重視「食用安心」下，摩斯所用的食材強調具有生產履歷，無形間加強消費者的信任。

去年開始，摩斯還在每月第3個星期六推出「樂活早市」（目前有55家門市舉辦），在店裡賣起產地直送的生鮮蔬菜。陳朝慶坦言，樂活早市對營收的刺激不大，但能讓消費者認識摩斯的食材是安全的，反而能帶動活動當天的營業額提高1～2成。

餐點用心外，摩斯的店舖設計更多了一份溫度：暖色調燈光，伴著木琴敲打的背景音樂，還貼心將洗手台設置在外場，讓摩斯在SARS期間降低營運衝擊。

只不過，要如何在「慢食」和「轉桌率」間取得平衡，是陳朝慶一直思考的問題，也看出他對細節的「龜毛」。

陳朝慶觀察，來摩斯店內用餐的以一人顧客佔多數，但店內的座位型態卻以多人聚餐為主，「1人坐在4人以上的位置很寬敞，我們也不方便請顧客換位子。」陳朝慶從顧客角度來思考，新店型中，摩斯已嘗試設置單人上網座位區、或是可移動式的桌椅，讓一個人來也有舒適的用餐環境，兼顧店舖座位的最大效益。


心法3  慢中也求快
儘管消費者已有「摩斯＝現點現做」的既定印象，但打開摩斯客訴清單，「久等」卻是第一大抱怨。「現點現做好像變成一種藉口，」看起來是「好好先生」的陳朝慶，卻也有經理人挑剔的一面。

仔細分析客人等餐的流程後，發現餐點製作時間省不了，但客人排隊動線卻有很大的進步空間。一走進店舖，會發現摩斯的點餐區多呈角落型、而非長條型的櫃臺，這樣設計是為了配合餐點現點現做，讓櫃臺和廚房後場能緊密結合。不過，角落型櫃臺讓收銀機的裝置有限，客人一多，就拉長排隊點餐的時間。所以今年特別改成讓顧客「單線排隊」，到收銀台前再分流，果然縮短客人等候時間。

除了調整點餐流程，摩斯在去年更導入「尖峰計劃」，強調需求最旺盛的中午時段，更要加快服務，好拉高營業額。陳朝慶心中一直記得廣告效益有一套觀念：「廣告助強不助弱。」把它套用到「吸客力」上也有同樣成效：「若能拉高尖峰時刻的人潮，很多人在離峰時間會再回來消費。」

要拼尖峰時刻的業績，摩斯首先選擇盤整人力。以一家店平均有4、5位人力來說，尖峰時刻平均每人可創造每小時高達2,000元的業績，「每人每小時最佳生產力是1,000元，為什麼不增聘人手？」曾擔任高中數學老師的陳朝慶，對於數字總是很敏銳，如果說「多一個人手就能多服務一位客人」，何不彈性增聘人手，儘管增加人事成本，但卻能帶動營業額提升1成、甚至維繫住服務品質，「營業額是被創造出來的，」陳朝慶強調。

增加現場服務速度的方法不只一種，摩斯還大膽地向競爭者學習。採訪當天，在路上經過同業的店，陳朝慶充滿好奇地直接走進視察，當同業也開始推廣舒適的用餐環境時，摩斯不能再停留在原點。

「我們就從同業的『外送』服務延伸出『電話訂餐』，」陳朝慶解釋，客服部分析資料時，發現電話預先訂餐正逐年增加，所以摩斯也預計在今年3月建立全台的“call center”（全台電話訂餐中心），顧客可撥打統一的訂餐專線之外，各店的點餐區還將新增電話取餐區，想盡辦法縮短顧客的等餐時間。


心法4  擴大隱性消費需求
除了積極回應既有客戶，重新解讀消費人口結構，往往有機會發現市場新需求。

摩斯的主力消費族群集中在20～30歲的上班族，但隨著營業規模擴大，摩斯也思考如何拉進更多消費族群。目前家庭消費者只佔整體兩成，當開店策略將從都會區往住宅區走時，勢必要去開發「家庭」族群。今年摩斯會推出「雙人分享餐」，為的也是要打中多人用餐族。

另外，男性消費者更是摩斯不能忽視的客群。長久以來，摩斯男性客層僅佔3成，但去年年底，各家速食業者力拼早餐市場，原已深耕早餐多年的摩斯沒有增加宣傳，反而因為消費氣氛帶動早餐買氣，更意外讓男性客層提高到4成。

現在，早餐時段走一趟摩斯，你會發現店舖入口處擺著早餐車（或平台），上面放著剛出爐的三明治，讓趕上班的人潮拿了就走。在「慢食」的摩斯用餐環境中，仍有「快取」的角落，光早餐時段的來客數，就佔全天的三分之一，如何擴大早餐市場的利基，也成為今年重點目標之一。


心法5  要抓消費者的胃，先抓員工的心
數字上清楚地看到摩斯的成長，但探究背後的驅力，其實是總公司在這一、兩年進行任務大幅度的調整：過去扮演指揮角色的「總部」，被陳朝慶重新定位為「支援中心」。

過去只有總部單向對各分店進行稽核，但在「店舖為主、總部為輔」的情況下，分店甚至可以對總部部門「打分數」。這中間的轉換，「客服部」就扮演起重要角色。

顧客服務組經理陳雅鈴表示，摩斯客服部不僅負責外部顧客的意見調查，內部顧客——員工滿意度也交由客服部負責，營業單位對總部的評分，還會直接列入總部單位的績效。起初總部員工當然有反彈，但是「績效只是一種溝通方式，」陳朝慶強調，要讓發想策略的總部，推出更有實戰經驗的規劃，就必須學會傾聽營業單位的心聲。

這位「模範生」總經理，的確花了不少時間和員工站在同一線。和前幾任主管不同的是，他每個月一定出席員工新訓，至少花上一小時傾聽員工在前線碰到哪些狀況。

會主動了解第一線員工的需求，也是為了更貼近顧客。

陳朝慶觀察，進到同業的店都可以明顯看出誰是店長，但回到摩斯，店長很少走到營業現場和消費者互動，又或是站出來指揮現場人力。去年摩斯特別帶領全部店長前往日本迪士尼觀摩他們的服務運作，陳朝慶體會出一個重要概念：做服務業就是經營一場秀。「店長應該扮演導演，站在外場指揮每個店員的演出。」隨時把自己想成觀眾，自然而然會知道要提供什麼樣的「演出」。

儘管求好心切，但陳朝慶幽默地說，他信奉「搬弄是非」哲學，寧可對員工採取「優點管理」。他還記得剛進摩斯，內部花很多時間檢討缺失，到最後就是員工缺乏自信。「人最經不起比較，」陳朝慶坦言，「管理者要做的是多鼓勵表現好的員工，而不是把注意都放在『痛點』上。」

這不只是說辭，一整天隨著陳朝慶巡視店舖的路上，每進一家店，他都能喊出店長的名字，就像一位長輩去看晚輩工作累不累，有店長領子沒翻平，他還主動伸手去整理。雖然手上有一張評分單，但當詢問能不能拍攝他評分的畫面，陳朝慶卻叮嚀我們，他不會在員工面前作勢拿起這張評分表，要在回公司的路程上，才會獨自寫下改進建議。

打通員工的心，才能增加他們在服務客人的熱情。摩斯用品質吸住顧客的同時，其實更用心在保持員工的戰鬥力。


Cheers雜誌2009-03／史書華