商周的這二篇關於『中國第一戰將』的報導,前後對比後還蠻諷刺的,所以峰仔要特別拿出來調侃一下,結論就是:中國第一戰將,來台也只能認輸。

其實,台灣媒體很喜歡神化大陸人,加上大陸人本身也比較愛吹,所以如果你看2006年商周的第一篇報導,會發現在這二個因素交融下,『虞國偉』似乎是個神人:

六年開店132家,全都獲利。挾帶戰功,虞國偉的目標只有一個:讓對手完全無法翻盤!對於自己的成績與努力,虞國偉的自我評價只有一句話:「並非我有眼光,只因為我不 想輸。」

他三年內在浙江餘姚市方圓500公尺內,開了五家店,因為要創造圍城效應,讓麥當勞在當地再也開不成任何新店。「困難」,這兩字似乎從未被放置在虞國偉的人生字典中。

- 是誰慧眼識英雄,選中這個乍看商業活動相當貧乏的小城鎮,進而創造出讓人眼睛為之一亮的表現?他,就是現在台灣肯德基開發部副總監虞國偉。

他經常掛在口中的是,「我要的不只是領先,而是壟斷!」虞國偉凡事「不只追求第一,而是唯一」的處事態度,積極具高度打擊力的特質,正是台灣肯德基現在需要的。

過去兩年台灣肯德基苦於找不到合適的開店據點,初來乍到的虞國偉,看到的情景卻全然反過來。他眼睛發亮的說:「目前我所看到台灣肯德基展新店的機會點,是看不到天花板的情況。」

來到台灣剛滿半年,虞國偉已發出「問鼎計畫」豪語,他將打倒麥當勞做為前提,2010年前要在台灣開滿250家店,等於以平均一個月兩家店的速度展店。「這個企圖心,在過去兩年台灣肯德基的開發部是看不見的。」吳美君說道。

 

事實上,光看上述2006年的報導,很難不對虞國偉流露出崇拜之情,但峰仔接觸過不少大陸人,看完後也只能笑而不語,果不其然,一年後,2007年商周的另一篇報導出來了:

-曾經在浙江創下六年內新開132家店,被稱為「零失敗高手」的前浙江肯德基開發部經理虞國偉來台,要複製「中國經驗」,結果,去年一年,在台灣也只開出十家店。

 

也就是說,經過一年,這位大陸第一高手來台虞國偉竟達不到自己設定目標的一半,於是昔日的開店高手,今日變成了吹牛天王。此外,先前商周用了數千字的專文來吹捧他,隔年卻只用了一小段話來交待他的失利,這種不相稱的報導,就是今日媒體、教授不斷神化大陸人的方式,也是峰仔從前在台灣時很崇拜大陸人,到大陸後卻感到 「奈ㄟ安捏」的原因。

若連外資肯德基的第一戰將來台都要掛點了,我們不難想像其它在台慘敗的情形,比如譚魚頭、俏江南、小肥羊……來台後也全部掛點,甚至此時,我仍想不出有任何在台灣很成功的大陸餐飲業。這時就產生了一個弔詭:如果中國人真的這麼神,那為何會如此多的知名企業慘敗?別忘了,這些經理人不但是大陸公認第一流的,而且還有龐大的資金奧援。

水土不服不能交待這原因,因為85℃是目前是大陸最成功的麵包店,而沒有資源的峰仔到了陌生的福州,也是打趴了擁有地利的所有大陸競爭者。所以,最大的原因就是:大陸的經營者沒有想像中的優秀。

別誤會我,我不是說大陸沒有優秀的經理人(馬雲就不錯),而是說,大陸人能力的平均水平,或許沒有我們想像中的那麼好,至少,絕對不是媒體與教授吹捧的那麼神,而這點,我也曾在八年前的文章談過《連結:平均而言,台灣人會比大陸人優秀》。

最後,峰仔認為他們會成功,個人努力固然有,但更多是時勢使然。因為大陸自1979年改革開放以來,機會就源源不絕,而在2001年加入WTO後,這種態勢更如同火山噴發,以致於2010年以前都很容易成功(更何況是國際品牌肯德基),套句大陸人常說的,此時大家都是『風口上的豬,不飛都困難』,這點也和1970-90年代台灣經濟起飛時,台灣企業家特別容易成功的道理相同。

所以不是大陸經理人優秀,而是他們這代的機運太好,事實上,如果他們現在也能在台灣如此成功,那才是真的優秀,但很可惜,目前來了這麼多中國的一流戰將,似乎還沒看到很成功的呢~~

連結:平均而言,台灣人會比大陸人優秀

連結:《小店學堂》系列文章 

 


拒絕老二》中國肯德基零失敗高手虞國偉

不只做第一  還要追求唯一!

六年開店 132 家,全都獲利;方圓 500 公尺開店五家,只為夾殺麥當勞。挾帶戰功,虞國偉是少數持中國護照來台工作的大陸高階經理人,他的目標只有一個:讓對手完全無法翻盤!

位於浙江杭州灣南端的慈溪市,是一個市區總人口僅二十五萬人、非農業人口不到九萬人的小城鎮,卻有一家肯德基速食店,連續三年刷新全球肯德基單一速食店年營業額最高紀錄,2004年的營業額甚至是全中國肯德基單店年平均額的四倍。

像這樣的小城鎮,在中國至少有上萬個。不免讓人好奇,是誰慧眼識英雄,選中這個乍看商業活動相當貧乏的小城鎮,進而創造出讓人眼睛為之一亮的表現?他,就是現在台灣肯德基開發部副總監虞國偉。去年十一月,虞國偉成為極少數持中國護照來台工作的大陸高階經理人。

來台之前,虞國偉原任浙江肯德基開發部經理,他在浙江創下六年內新開店132家,而且所開的店全都獲利的紀錄,被稱作「零失敗高手」。也因此,去年浙江肯德基的整體獲利,甚至較開店數與營業額排名第一的上海肯德基還多出一倍。

憑著這份戰功,虞國偉被跨海派到台灣。一個土生土長的大陸人,卻要擔綱台灣肯德基開發部門的最高主管,在他從來沒有踏入過的土地上負責開展新店的重任。台灣服務業管理人才一向是大陸企業積極爭取的重要人力資源,如今,虞國偉卻反過來要在台灣複製「中國經驗」。除了戰功,肯德基看上他的還有什麼?

主導這宗人事案的,是來自台灣的肯德基中國事業部總裁蘇敬軾,他說:「虞國偉目標只有一個,就是要做到讓對手完全無法翻盤的地步。」

展店快準狠 別人遍尋不著機會,他看不到天花板

虞國偉自己形容,「開發這份工作,就像每天在打肉搏殊死戰一般,」因為在中國,平均每三天就有一家速食店開張,搶得先機者並不保證最終的勝利,而他的做法,則是不讓對手有一絲機會。例如當初,他三年內在浙江餘姚市方圓五百公尺內,開了五家店,原因只有一個:要創造圍城效應,讓麥當勞在當地除了原先的一家店外,再也開不成任何新店。

虞國偉認為自己永遠在擔心對手是否快跟上來了,他說:「即使沒聽到背後有腳步聲,我還不放心,一定得看不到對手,我才敢稍微喘口氣。」

虞國偉小學到中學的養成教育階段,正好遇上文化大革命時代,在那個動盪的年代裡,虞國偉回憶,當時社會沒有一個可依循的典範,「什麼事情都會變,也講不出什麼道理。」雖然,虞國偉因為父母親都在公家機關服務,而未遭受迫害,然而,由於他眼中所見的,盡是一向被視為上流階級的醫生、教授等,全成了遊行示眾的批鬥對象,因此,他說「自小就算只是聽到『狼來了』,我還是會一股腦兒的往前跑。」

也因為如此危機感,讓他面對競爭的時候從不放鬆。他經常掛在口中的是,「我要的不只是領先,而是壟斷!」虞國偉凡事「不只追求第一,而是唯一」的處事態度,積極具高度打擊力的特質,正是台灣肯德基現在需要的。

台灣肯德基董事總經理吳美君不諱言,一直以來,台灣肯德基的想法是只要將精華商圈的最好位置搶攻下來就足夠了,但卻因此反而限制其展店視野與彈性,導致台灣肯德基在過去兩年新開店數目卻僅有八家。而且,總店數約只有麥當勞的三分之一。

過去兩年台灣肯德基苦於找不到合適的開店據點,初來乍到的虞國偉,看到的情景卻全然反過來。他眼睛發亮的說:「目前我所看到台灣肯德基展新店的機會點,是看不到天花板的情況。」


算準就出手 沒有「說不定」,就是要「確定」

事實也證明如此。來台不到五個月的時間,他已談定十六個開店地點,是過去兩年台灣肯德基新開店數目的兩倍。其中,已有三個新據點開張營業,地點從大台北精華地段、都市近郊到偏遠的東部鄉鎮一應俱全。當中,十一月肯德基拿下大直遠東愛買據點,還是從死對頭麥當勞手中搶下來的。這個案子,因為房東遠東愛買堅持肯德基要想在此開店,必須同時租下另外兩個地點較差的據點,肯德基不願妥協,延宕數月一直談不下來。

虞國偉回憶,當時他來台還不到一個月,某天同事一通電話告訴他,這家店恐怕得放棄了,還說:「沒關係,能拿下是最好,若不行就算了,失去說不定比拿下更好。」虞國偉當場反駁,「沒有什麼『說不定』,除非你告訴我,失去『確定』比拿下要好!」

台灣肯德基市場營運部總監李傳章指出,台灣同事優先思考的是,開店應該以排除較差地點做為前提,然而,虞國偉腦子裡想的卻是,不能失去一個可以開店的據點。

因為跟台灣同事不一樣的思考邏輯,虞國偉的做法是加班到半夜,進行財務試算,最後他得出:若是妥協遠東愛買提出的條件,雖然會有兩家地點較差的據點,無法達到總部設定的獲利目標,但仍能獲利,且若再加計大直遠東愛買店的利潤,三家店的平均效益還是高過總部定下的目標的。就因為這樣,他很快敲定了談判。

曾經擔任中國肯德基市場開發總監的黎金國,形容虞國偉這個人的思維邏輯是,「輸了只是一家,贏了卻是一片。」遇上否定,不會退縮,絕對力爭到底。

到了台灣,風格依然不變。吳美君笑著說,在中國肯德基內部流行一句成語叫做「舌戰群雄」,就是專為虞國偉命名的,因為在每次的提案會議上,虞國偉對於己見總是力排眾議,堅持到底。

也因為視「壟斷」為唯一目標,當其他的開發人員,將全副心力花在尋找人潮集中的既有商圈時,虞國偉則是瞄準可以創造聚客效應的新商圈。他的做法是化被動為主動,找到一個大家看不起眼的地方,把成績創造出來。

走出好眼力 為找潛力商圈,行事曆填滿走路行程

2001年,虞國偉提案要在浙江慈溪開店時,當時多數人都潑上一桶冷水。不過,虞國偉提出多達十頁的分析報告卻指出,慈溪本身的經濟活動力雖然不足,但是,距離慈溪五分鐘車程的次一級城鎮多達五個,五個城鎮的合計人口達將近三十萬人,當中 73% 的人口已不務農,腹地涵蓋的非農業人口,其實多達三十萬人,已相當於一個紹興市,發展潛力不容小覷。

看似理所當然的分析,其他的開發人員卻沒見著,為什麼?答案是一雙腿。

虞國偉開店精準的功力,是靠「走」出來的,他說,「一定要步行,才能將環境看個仔細。」在大陸肯德基前後六年時間,他每年休假都不到十天,一天到晚,在各個地方走來走去。有時路人都覺得他像傻瓜,走走停停,東顧西盼。為了看透一家店面,他還不只站在門口看,而是穿越馬路站到對街,從不同的角度觀察,虞國偉除了重視地區性人潮、有無大眾運輸系統外,連馬路大小、單向或雙向,位置是否有路樹遮蔽,及行人是如何穿越馬路等,都是他的關注焦點。「我還不敢做筆記,不然更讓別人覺得我形跡可疑!」因此,虞國偉全憑腦子記下,回到家後立刻製作成一張專屬的商圈地圖。

去年十一月來台灣後,虞國偉依然馬不停蹄的「全省走透透」,攤開虞國偉的隨身記事本,除了開會與員工訓練的時間,行事曆上幾乎被走路的行程給填滿。至今,虞國偉已走訪台灣超過六十次,台灣本島除了屏東與苗栗兩個縣外,全都有他的足跡。每到一個地區,他都結結實實走上好長一段路,例如他曾從台北景美捷運站走到木柵路,再從木新路折回來到景美,最終在新店結束旅程,總共連續走上五個多小時。

台灣肯德基營建設施部經理沈建勳說:「我在連鎖業待了十八年,沒看過任何一位開發人員是這麼找據點的。」虞國偉說,他原本的走訪計畫是每週三次,但沒達到原定目標,是因為每次到外縣市,都得靠搭同事便車。為此,虞國偉已準備今年五月初報考台灣駕照。

因為不 想輸 人生字典沒有困難兩字,也不聽藉口

對於自己的成績與努力,虞國偉的自我評價只有一句話:「並非我有眼光,只因為我不 想輸。」

虞國偉不 想輸的個性,反映在其管理風格上,則是對部屬的任何托詞絕不妥協。虞國偉曾在台南看中某個展店據點,卻發現屋主已與同業簽定合作意向書,他立刻下達指令:「就算是已簽上合約,不惜任何代價也要搶回來。」一位部屬告訴虞國偉,「能做最好,不做也可以。」當場就被他修理一頓。

虞國偉說,來台灣之前,友人曾告訴他,台灣員工的最大特色是具備高度彈性,然而,他來到台灣後最無法理解的是,台灣人的彈性竟是如此的廣,連對於一件事情能否成功的態度,都能夠看得這麼開。

來到台灣剛滿半年,虞國偉已發出「問鼎計畫」豪語,他將打倒麥當勞做為前提,2010年前要在台灣開滿250家店,等於以平均一個月兩家店的速度展店。「這個企圖心,在過去兩年台灣肯德基的開發部是看不見的。」吳美君說道


回應虞國偉開出的支票,一位競爭同業的高階主管指出快速展店的隱憂,速食業開店不難,難在要開一家能獲利的店。一般而言,選錯一個據點,即使往後再用力加強營運都很難彌補,甚至需要靠三家賺錢的店面才能攤平。不只如此,開一家西式速食店需投資至少一千萬元,退出障礙很高,因此,開店據點絕對得慎選。

不過,「困難」,這兩字似乎從未被放置在虞國偉的人生字典中。

2003年五月,政府首度開放持有中國護照的大陸人來台工作,迄今已經三年。隨著大陸經理人才日益成熟,未來,在台灣的跨國公司中將會有更多的虞國偉跨海來台。可懼的是,他們的字典中,也不會有「困難」一詞。

只有跨國企業 可申請大陸人來台工作

目前在台灣擔任高階經理人職務的大陸主管,多數持歐美國家護照來台,或憑大陸配偶身分取得在台居留權,台灣肯德基開發部副總監虞國偉,是少數持中國護照來台工作的大陸高階經理人。

虞國偉為何能來?根據民國九十二年五月公布的「跨國企業自由港區事業台灣地區營業達一定規模之企業邀請大陸地區人民來台從事商務相關活動許可辦法」規定:母公司或本公司在國外,且在台灣地區設有子公司或分公司的跨國企業,被允許進行跨國企業內部人員調動,惟停留期間不得逾三年,期間屆滿,得予延期,每次不得逾一年。

不過,該規定僅適用於跨國企業,台資企業並不在允許之列。因此,在現行法令尚未完全開放前,已在大陸投資的台資企業,短期內仍無法申請陸籍幹部來台工作。不過,申請大陸人士來台進行參訪則是被允許的,惟每次停留期間不得超過九十日。

虞國偉小檔案

出生:1965年
學歷:浙江大學土木研究所碩士
經歷:浙江肯德基開發部經理
現職:台灣肯德基開發部副總監
成績單:5個月開發16新據點,是前2年開店數的2倍

商業周刊 2006-05-01/胡釗維 

 


55 歲速食教父 再爭一個戰功! 

他,曾是麥當勞進軍台灣的先鋒,也曾在中國替肯德基管理上千家連鎖店,如今,回台打一場不到中國市場規模十分之一的戰爭,圖的是什麼?

一月二十七日,在熙來攘往的台北市大直美麗華商圈,剛上任一個月的台灣肯德基(KFC)董事總經理韓定國,正式宣告重返離開十八年的台灣速食市場。

他,曾經是台灣麥當勞(McDonald's)的創始元老,麥當勞在台北市民生東路開設第一家店時,他是店經理;一九八○年代,麥當勞在全台速食業颳起旋風時,他是台灣麥當勞負責營運的首任副總經理。不只在麥當勞工作,他還曾翻譯《麥當勞——探索金拱門的奇蹟》一書,深入探討麥當勞的營運策略。

如今,這位曾帶領麥當勞在全台展店的速食業老將,重回台灣,被賦予的任務,卻是要挑戰當年一手拉拔他成長的老東家。

在台灣肯德基造勢十足的記者會上,韓定國雖然信心滿滿,台下卻充斥著許多問號,媒體最大的疑問是:這位曾經在中國肯德基管理上千家連鎖店的老手,為何要重回台灣?

論資歷,在台灣市場,韓定國被認為是速食業教父級的人物。不只在麥當勞開疆闢土,他也當過台灣漢堡王(Burger King)總經理,一九九六年加入中國百勝餐飲集團(旗下有包括肯德基和必勝客〔Pizza Hut〕等速食品牌)後,花六年時間就讓肯德基在中國的連鎖店,從一百家暴增至一千家。


扎根:歷練營運、後勤等體系 遠赴泰國征戰,補足資歷
隨後,韓定國的職務從大中國區營運副總裁調整成首席後勤執行官,自第一線的營運轉成統管中國肯德基的後勤支援系統。在他手上,當時一年要負責為所有連鎖店處理、供應六億隻雞。

而肯德基在擺脫主要競爭對手麥當勞的近身肉搏後,目前全中國的連鎖店已擴增至一千八百家,遙遙領先麥當勞的七百八十家。

二○○三年,SARS(嚴重急性呼吸道症候群)疫情爆發,韓定國臨危受命出掌泰國肯德基。當時的泰國,還處在亞洲金融風暴過後的復元期,由於主要對手麥當勞發動殺價戰,讓泰國肯德基的營運面臨衝擊。而全家已經定居上海的韓定國,剛為兒子找好學校,面臨公司的指派,一度讓他猶豫。

在接受《商業周刊》專訪時,韓定國承認,三年前,從中國調往泰國擔任總經理時,對他而言,是個不得已的決定。因為公司規定高階主管要再往上走,必須要有主持單一國家營運的完整經驗,他沒有做過地區總經理,去泰國,剛好可以補足這項資歷。

於是,他簽下三年合約,前往泰國補資歷。去年底,三年合約屆滿,泰國肯德基在他手上,業績創下成立二十五年來的新高。

有了戰功、也補足資歷,外人都認為韓定國應該更上一層樓,沒想到,他卻回到台灣,要經營一個據點數只有中國十分之一不到(詳見附表)的小市場,這是降職?是救火?還是有更大的企圖?


布局:回台灣尋找突破點 任務艱鉅,卻看到更大的機會
時間回到二○○六年十一月,台灣肯德基前總經理吳美君向肯德基大中國總部提出離職申請,當時,獲知消息的韓定國即在心裡盤算。

等到十二月中旬,肯德基大中國總裁蘇敬軾赴泰國視察時,當面詢問韓定國是否願意接掌台灣,「我當場就點頭答應!」韓定國回憶自己的決定。

與韓定國熟識的台灣奧美董事長白崇亮透露,除了回台灣,韓定國還有一個機會,是去接亞洲太平洋區業務,但他最後選擇回台灣。「因為我見到的機會更大!」韓定國興奮的說著。

台灣速食市場不但規模小,而且已經發展成熟,在這裡,主要對手麥當勞的據點又是肯德基的二.四倍,在肯德基亞洲三個主要直營店市場中,是唯一展店數輸給麥當勞的地區。重回這樣一個市場,韓定國到底看到什麼樣的機會?

從職場發展看,在肯德基中國總部,和韓定國同樣掛過副總裁職務者至少有五位,他們多數來自台灣,論經驗,與韓定國相差不遠,少部分土生土長的大陸人,則具備年輕、鬥志十足的特質,韓定國要想從中勝出,勢必得靠更多的戰功。而扭轉台灣肯德基的劣勢,正是一個能讓這位老將勝出的機會。


目標:每月再開兩家新店 無懼挑戰,一向都只走上山的路
一旦成功,韓定國將成為肯德基大中國總部中,唯一在大陸、泰國與台灣同時歷練過,且都有戰功的專業經理人。

看似不起眼的台灣速食市場,此刻卻成了能讓韓定國選擇脫離舒適圈、決定放手一搏的舞台。更何況,「公司任何一個位置是找適任的人去,而不是看池塘的大小,現在就算要我去莫斯科,我也去!」韓定國激動的分析。

只不過,在肯德基打過兩場轟轟烈烈勝仗之後,韓定國這一次接下的挑戰,卻是更為艱鉅。 要反攻?談何容易,首先得有破釜沉舟的決心。離開台灣十四年,韓定國在台北的房子早就賣了,原本在泰國念書的兒子也不能馬上跟回台灣。

但是,和之前去泰國只簽三年約的做法不同,回台灣接總經理,韓定國沒有設下時間限制,並對總部許下承諾:「問鼎計畫」不達目標,絕不干休。

台灣肯德基去年宣布的「問鼎計畫」,是以麥當勞為假想敵,要於二○一○年在台灣開滿二百五十家店,等於是以平均一個月兩家店的速度來展店,回顧過去肯德基在台灣,經營超過二十年,不過開了一百四十多家店。這個幾乎是翻倍的目標,要如何達成?韓定國握緊拳頭表示:「我一向都只走上山的路!」他更一派自信的說:「我是在跑馬拉松,不是在拚百米。」

但是,在台灣這個趨近飽和的市場,要快速展店,真是談何容易?當已經在商圈爭奪戰打贏的麥當勞,都決定將展店策略調整為改裝現有店面為店中店的形式,韓定國想要一個月展店兩家,確實是困難重重。


策略:開小坪數店面,衝外帶業績 要靠新思維衝出巷戰廝殺
事實上,過去五年,肯德基在台灣碰到的最大問題,就在於廣告行銷雖然打得漂亮,消費者卻抱怨不知道哪裡可以買到產品,二○○四年與二○○五年,台灣肯德基的業績都創下新高,但這兩年內,公司的新開店數目,卻只有八家。

為此,吳美君曾向中國總部求援,蘇敬軾因此調派曾經在浙江創下六年內新開一百三十二家店,且所開的店全數獲利,因而被稱為「零失敗高手」的前浙江肯德基開發部經理虞國偉(現任台灣肯德基開發部副總監)來台,要複製「中國經驗」。結果,去年一年,在台灣也只開出十家店。

韓定國本是虞國偉的頂頭上司,同樣也是一名開店高手。但韓定國認為,速食業在台灣展店,已從「商圈戰」打成「巷戰」,未來要再擴張,展店的思維必須重新調整。

韓定國在擔任肯德基大中國營運副總裁期間,曾經於上海徐家匯太平洋百貨商圈,短短不到五百公尺的大馬路、街廓的四個角落各開四家店,讓競爭者想插都插不進來。但在台灣,熱門商圈的好店面幾乎都已被對手搶下,此時要找到傳統速食業者最愛的三百坪以上優質店面,已不容易。

但是,肯德基的哲學是「速食不只是方便,更可讓消費者在家享用」,產品既適合分享,也適合帶回家;而且根據分析,台灣肯德基有超過五成的消費者是選擇外帶。韓定國因此得到一個結論,「不必老是得搞三百多坪的店面」。

按照韓定國的盤算,打「巷戰」不需要大坪數的店面,而且因為外帶消費人口比重高,店面的方便性遠比面積更重要。根據這個思維,未來肯德基的新店面可能只需要六十坪左右,座位空間不必太多,完全針對外帶客人量身打造。

這就難怪韓定國對肯德基的快速展店深具信心,他眼睛發亮的說:「目前我所看到的機會點,是看不到天花板的情況。」

對韓定國提出的新想法,麥當勞行銷暨公關部副總裁陳薇雅卻有不同看法,她認為,小坪數的店,可能會為自己引來更多的敵人。何況,餐廳不只是「吃飯」的地方,更應該是一個休息並且能「舒食」的地方。


期許:活用大陸經驗,再下一城 做對手不敢做、沒想到的事
策略不同,想法自然不同。肯德基與麥當勞在大陸原本是伯仲之間,但在 SARS 期間,大陸經濟情況很差的時候,對手遲疑,肯德基卻一年開出兩百家新店,從此與麥當勞的差距就越來越大。

回憶在中國的戰役,韓定國指著辦公室牆上掛的「風林火山」題字,他說:「你以為中國肯德基為何會贏?就是敢做對手不敢做、沒想到的事情。」

為了下一個大位,這位加入肯德基十一年的老將,還會從「風林火山」的兵法哲學中想出什麼克敵新招,業界都在等著看。 

商業周刊 2007-02-05

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