峰言峰語

所有競爭，歸根到底都是人才之爭
筆記俠 2020-07-10（原文出處）

筆記君邀您閱讀前，先思考：

人才盤點的意義在哪里？

如何做好人才盤點？

一、為什麽要做人才盤點？

人才盤點在近幾年成為了整個人力資源界非常火的一個話題，因為隨著外部招聘成本的不斷升高，企業已經開始不止去計算我們的業務賬，還在盤我們的人才賬。

企業內部的人才無論是從忠誠度還是文化的融合度來說，整體都是優於外部招聘的，所以企業的人才管理需要從外部轉向內部，開始注重對內部人才的挖掘和培養。

這就是為什麽今天人才盤點已經成為了各家企業整個人才管理的標配，而不僅僅是以前的可有可無。

我們HR在去做人才盤點這件事情的時候，先要考慮一個非常核心的問題，就是“Why”，為什麽今天我要在企業里面搭建一個人才盤點的體系，或者是去組織做人才盤點的項目，是因為這個概念很火，我們的對標競爭對手在做我們也跟著做，還是領導要求這麽做？

在你所有的人才盤點動作之前，知道你的“Why”，要比其他都來得重要，因為“Why”就是我們做人才盤點的初心，只有我們知道自己的初心是什麽，我們才能把這件事情切切實實地落到實處，才能朝著我們想要的目標去部署我們所有的方式。 

一個真正的人才盤點，它的核心及開始應該是哪里？

是基於企業的戰略規劃，這里的戰略規劃就包括公司的整個年度目標、業務痛點分析以及基於痛點的關鍵業務的設計，在戰略規劃的基礎上，先去對我們的崗位進行盤點，輸出最優結構，進行崗位架構的梳理，然後去輸出對人才的需求。

在崗位盤點之後，第3步再去做我們的人才盤點，包括現狀的對標，人才類型的確認，以及我們梯隊和人才需求的最終的一個錨定，到第4步才是我們人才盤點結果的各項應用。

所以，戰略規劃、崗位盤點、人才盤點和人才應用，是我們“Why”為什麽要做盤點這件事情的一個梳理邏輯。

二、人才盤點，盤什麽？

我們在做我們盤點的時候，經常會去盤的內容是我們的人才能力的盤點，其實除了能力之外，還有三個部分是需要去盤的，包括我們的人才數量的盤點、人才結構的盤點和人才業績的盤點。

常見的人才結構一共有三類：

第一種是三角形結構，它代表著基層員工的人數比例最高，其次是中層員工，高層員工的人數是最少的，這種結構通常是在生產型的團隊，比如說一些勞動密集型或者是沈澱不足的團隊。這種結構後續的調整方向是可以通過培養基層的員工，通過沈澱固化逐漸去往向上進行遷移。

第二種是橄欖形結構，中層員工是團隊的主力，他們通常是專業技術人員，能夠獨立負責某一個專業領域的工作，這種結構是典型的知識型團隊，通常適用於一些知識密集型的企業，基層和高層的人數是相對較少的，而高層員工通常是技術專家或者是專業的帶頭人。 

第三種是梯形結構，高層級專業人員為主，通常是專業領域的專家，基層和中層人數較少，這種是一些在特殊的知識型團隊的代表性結構，通常包括提供一些智力團隊的獨立服務團隊所使用，比如說像律師事務所或者是投資營銀行。

企業應該采取哪一種人員結構，主要根據自身業務戰略特點來定。

如果我們企業采取的是低成本的戰略，為客戶提供的是有限的服務，那麽更多的是去采取三角形的結構。

如果我們是立足於客戶以滿足客戶為導向的，這個時候我們就要看我們滿足的是哪個類型的客戶。如果是大批量中低端的客戶，那麽還是以三角形或者是橄欖形結構服務為主；如果你是小批量中高端的客戶，那麽一般是采用橄欖形或者是梯形的人員結構。 

如果我們的戰略定位是創新，包括快速推出新產品和新服務，如果我們的產品是簡單的，仍然是以三角形的結構為主，如果是複雜的產品類型，那麽就以橄欖形或者是梯形結構為主。 

業績的盤點里，業績常常就是我們的績效盤點，這個過程中，我們的績效盤點有兩個點可以去注意：

第一，我們要看的不是當年的數據，我們要看2~3年的業務趨勢，因為如果你只看當年的數據，那麽它可能會受到像市場大盤、外部環境這些天時地利的因素，有的時候可能超過了人和，尤其是一些營銷類的崗位會特別突出。 

第二，除了內部數據的一個比較之外，你還要去引入外部的數據。比如說當某家公司當前的營業收入是市場的前三名，但是人均營業收入卻不到市場的50分位，那麽出現這種情況要麽是因為人多，要麽是因為人員能力不足，人效較低。

最後一個就是我們人員能力的盤點，包括知識技能領導力的情況，是針對員工更微觀的一個盤點的手段，也是整個人才盤點最精華的部分。 

三、盤點對象是誰？

盤點應該由誰發起的？

1.盤點對象是誰？

首先我們來看對誰做，就是我們的盤點對象是誰，一般分兩種情況：

一種是全員盤點。

這種盤點覆蓋面很廣，對於整個企業的人員可以進行一次性的摸底，但是問題是工作量很大，時間很長，成本也會比較高，它比較適合於中小型企業和創業型的公司。

另一種是按照二八原則，對關鍵崗位進行盤點。

2.盤點對象由誰發起？

確定了對誰做之後，下一個問題就是誰來做，也就是人才盤點到底是誰來發起的。通常會有三種情況：

第一種是HR發起的。這是最常見的，然後就是HRVP（人力資源副總裁）或者HRD（人力資源總監），通過盤點來了解企業的整體的人才現狀，根據企業的需求來確定後續人才管理的關鍵點。

第二種是業務部門直接提出需求。如果出現這種情況，一定是業務部門有痛點，比如這個部門在人或者是某些方面出現了比較大的問題，看看能不能通過盤點這種形式來解決他們在人上面遇到的問題。

第三種是CEO直接發起的。老板們做盤點的目的就會很多，也許是為了攬住自己的人，幹掉自己不喜歡的人，也許是為了摸企業的家底進行接下來的業務策劃。所以當更換CEO的時候，通常也會從人才盤點為契機入手的，所以作為HR我們需要對業務有一定的敏銳度。

在企業提出盤點的時候，要先問問自己，我們的盤點到底是誰發起的？發起人背後究竟是想解決什麽問題？ 

四、人才盤點5步法

接下來就是我們整個人才盤點怎麽做的問題。

這里有一個盤點的5步法，掌握之後就可以快速去實現“how to do”（如何做）這樣一個訴求。

1.定義關鍵崗位

關鍵崗位是指在公司經營管理、技術生產等方面，對企業生存發展有著重要作用，與公司戰略目標實現密切配合的這些的重要崗位。

那麽我們如何來判斷關鍵崗位？這里我們有一個方法叫做要素比較法，可以讓大家快速上手。

這個要素比較法它的核心是從關鍵崗位的4個要素去進行一個對比，這4個核心要素是：

業務的重要性

外部的稀缺性

內部的儲備的稀缺性

外部的招聘成本

它具體怎麽用？我們可以想象一下，它橫軸的這4個要素對應的是縱軸的1個崗位，這里以某個地產公司的核心崗位去舉一個例子：

這家地產公司一共有三個核心崗位，即銷售總監、大區經理和KA總監，那麽你們可以在內部通過工作坊的形式，根據這4個要素對這些崗位進行打分，評分的方法是：非常高9分，比較高6分，一般3分，然後較低1分。

通過這樣的一些方式之後，你就會得到在每一個崗位上面不同的得分，比如說在大區總的業務重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整個的大區經理你得到的總分是18分，KA經理得到的總分是21分。

通過這種要素的比較分析，就可以得到每一個崗位重要性的排序。 

2.確定人才標準

第二步就是確定我們的人才標準，這就不得不提到勝任力模型。

什麽叫勝任力模型呢？把這5個字拆成4個核心的部分，首先勝是完全可以，任是擔任，就是指擔任某項工作，力就是素質能力，模型是典範。所以所謂的勝任力模型是指，完全可以擔任某項工作的能力素質典範。

勝任力模型的一個理論基礎，是冰山模型的理論，在冰山上是我們知識技能的部分。 

這部分我們通過簡歷或者是通過簡單的一些評價，看過往經歷，就可以快速識別它屬於門檻性因素。

價值觀、態度，自我形象，個性、品質，內驅力、社會動機等方面是冰山下的部分，不易鑒別、培養時間周期都會比較長，但是對於一個人的績效會產生很重要影響。這屬於鑒別性因素。 

在構建勝任力模型的時候，通常會從哪幾個方面入手？

如果你在一開始公司里面去推建模這件事情的時候，可以有三個方向進行考慮。

第一種，建立全員的通用素質模型，全員通用素質模型適合於企業的所有員工，更多的是企業文化和價值觀以及對於員工的一些行為要求。 

第二種，建立專業序列的素質模型，它的邏輯是基於族群序列崗位等等。

第三種，建立領導力模型，它適用於中高管管理人才，是牽引企業未來發展的核心力量的一個標準模型。

很多人會問為什麽我們的企業里面是有勝任力模型的，但是覺得落地很難或者是落地很空？勝任力模型建好就變成了一紙文件就放在那里也沒有用。

其實有一個很核心的元素，就是先去判斷一下你建的勝任力模型是不是一個完整的模型，也就是是不是包含這5個不同的方面：模型結構、模型名稱、指標定義、指標維度、行為等級描述。 

那麽常見的模型結構都有哪些？這里給大家舉兩個樣例：

第一個是在我們的專業序列核心崗位上面，可以用到一個衛星模型，構建衛星模型的一個核心邏輯就是先確定崗位的角色，再去確定角色背後的指標。

我們在這一個樣例里面，我們依然用剛才那家地產公司建模的邏輯，大家可以來看一下這個衛星模型是怎麽來做的。建模的時候不是上來就是一個單獨的指標，一定要先去確定崗位角色。

比如說我們這里的大區總的4個角色，分別是戰略的推動者，區域的經營者，團隊的領導者和自我實現者，商品部負責人的角色也是4個，分別是戰略執行者，商品的經營者、團隊的領導者和自我實現者。

因為我們的崗位不同，所以崗位角色不同，比如說在戰略導向上，我們對於大區總的要求是戰略推動，對於商品部負責人的要求是戰略執行，不同的角色要求下就會有不同的一級指標。

戰略推動者可能包括戰略的溝通、全局意識、分析決策，戰略執行者是理解認同和資源整合。

另一方面，即使是相同的角色上，也會有不同的指標。比如說這兩個崗位（大區總和商品部負責人），都有一個角色叫做團隊領導者和自我實現者，但是因為我們對這兩個崗位的要求不同，也會定義不同的指標。比如說團隊領導者，大區總要求他們培養與發展，激勵與凝聚，但是對商品部負責人，我們的要求就是授權與輔導，以及組織協調。

第二種是管理崗位通用的模型，稱為環形模型。

環形模型是把管理者的管理情境分成4種：管理任務、管理他人、管理關系和管理自己。

那麽在這4個不同的情境下，我們賦予管理者不同的一級指標，比如說管理任務，我們就是系統思考持續改進等等，這些內容都是根據你企業的實際情況，結合勝任力模型的指標庫去進行自定義的，但是環形的結構是可以直接去使用的。

有了模型結構之後，核心的就是後面幾個部分如何去做，我們在這里就以一個培養與發展他人的指標作為一個樣例。

什麽叫做指標定義？

在工作中貫徹培養和發展團隊的理念，運用授權指導等措施發揮員工的優勢，為他人的發展提供機會和平台，這個是指標定義。 

在指標定義後面有一個補充的核心要求，這是這家公司建模的時候多做的地方，就是他重新定義了我們對於培養和發展他人的核心能力的導向要求是什麽。

接著是第三個部分——指標的維度，包括技能指導、鼓勵成長、發展導向這三個不同的二級指標。

最後是指標按照1234四個層級進行一個分級，然後在每一級上面都會有層級的描述，這就形成了我們12345五個部分的勝任力模型的完整內容。

3.選擇盤點工具

當我們界定了一個關鍵的崗位，然後進行了人才標準的構建之後，接下來就是去選擇盤點工具。

通常我們可以用到的工具有4種：

第一種，不用工具。有些公司的規模只有幾十個人，或者是十幾個人，那麽你的盤點直接去進行領導的主觀判斷就可以。

大家可能會說拍腦袋是不是很不靠譜很不客觀？其實當你公司人少的時候，這種領導的主觀判斷是最快速的人才決策的方式，因為人不多的時候，其實每個人怎麽使用，這是老板們每天都在想的事情，所以領導的主觀判斷是在規模不大的情況下，可以去考慮的一種方法。

第二種，360評估。其更多的是基於行為化、矩陣化所形成的完整的一個評估矩陣，也就是針對當前崗位勝任情況的一個評估方法。

第三種，潛能評估的工具。潛能評估工具更多是評估未來發展的可能性，更多是做梯隊和高潛的選拔。

第四種，AC評鑒中心的完整評估。把所有跟選人選才方面相結合的工具都用到一起，整合到一個高度情境模擬的場景里，就是完整的評鑒中心的評估工具。

4.校驗盤點結果

當你用好了這些盤點工具去進行你的一個盤點結果的輸出的時候，你輸出的內容不是直接可以馬上就用的，這時候需要做第4步就是校驗盤點結果，通常用人才盤點圓桌會議的形式來進行。

那麽在這樣的一場會議中，我們通常會涉及到4類人群：

第一類就是主持人，包括我們的HR或者是我們的人才管理的顧問，它的作用第一是確保會議按規則進行，第二是在適當的時機用OD的引導技術去對我們盤點的結果進行一個把控和一個相應的引導。 

第二類是我們的盤點人，通常就是我們被盤點人的直接上級，一般他們是在盤點會議結合評估，針對工具盤點出來的結果去陳述對於下屬的一些評價。

而隔級上級也就是被盤點人上級的上級，他們一般是作為觀摩和強調規則的角色，並不直接去評價盤點人，最後我們跨部門的一些同事可以作為參與者去提供這種跨部門協同性的視角的輸入，使你整個盤點的結果更加精準。

如果你要去把一場盤點會開好，這里面有4個詞8個字非常的關鍵：客觀、開放、傾聽和保密，你一定要去把握好這樣一個重點。

5.盤點結果應用

有了前面4步的積累之後，第5步就是我們整個盤點結果的輸出，我們的盤點結果會分成兩塊的輸出，第一塊是我們的共性盤點的結論，就是大家非常熟悉的九宮格。 

在九宮格里面，我們根據能力和業績把我們的員工分成不同的9個格子的形狀。當然如果你做得精細一點，九宮格可能變成了十六宮格；做得稍微粗一點的話，你可能用四宮格，但是整個邏輯是差不多的。

在整個九宮格右上角，也就是能力和業績都很高的那群人是我們的明星員工。大部分的員工可能是平平的，就是我們中間的那些表現尚可的人。

另外在左下角就是能力和業績都不行，也就是我們企業要去重點關注，甚至是淘汰的人員。

九宮格不同的位置，其實就代表著接下來我們要對於每一個格子上的員工進行一系列的動作，培養、晉升，或者淘汰等，九宮格從整體上給人才輸出結果提供一個完整的觀察羅盤。 

第二個結果是對於個體的盤點結果，因為九宮格是團隊的，那麽我們個體的盤點結果是什麽？

這里有一張樣圖，我們可以給每個人輸出一個盤點的報告，這個盤點的報告在前面可能有一些基礎背景的描述，包括工作業績、個性動機，以及能力評估、價值觀評估、領導力評估和後續的一些發展建議。

如果你做的要美觀或者是呈現更加直觀的話，你可以用到一些雷達圖的形式，把他各個能力項的長短板，更加有效的去進行一個輸出。這樣一份個人的盤點報告，對於後續去做自我認知培訓和個人IDP（個人發展計劃）的實施和落地是非常有幫助的。 

我們很多時候在進行人才盤點的時候，是因為我們想要做後續的梯隊建設以及梯隊搭建，我們通過盤點選拔出我們需要的梯隊人才之後，我們該如何去培養他們，如何搭建這個梯隊長期的、持續的戰鬥力？可以從共性培養方案和個性培養方案兩個角度去對他們進行持續的賦能。 

首先我們來看一下，對於這些後備梯隊，如果我們要去培養他們的話，我們在共性培養方案上可以做什麽？其實我們對於一個能力的培養，大概分成三種不同的情況。

第一種如果要培養的是通用能力，可以去上一些通用能力的課程；

第二種如果培養的是管理能力，可能用積分制、IDP、MBA、EMBA等等；

最後一個是專業能力的培養上，可以用單獨的提升項目，專項的學習，師徒帶教，項目性的實踐等等，所以針對不同培養的能力，都可以有一整套完整的培養方案的設計。 

以上是共性培養的部分，那麽在個性培養及每一個人的培養上，我們需要遵循的是“721”的法則。

什麽是“721”？就是我們一個人要去發展自己的能力，其中70%是要去依靠崗位上的實踐和鍛煉的，20%是來自於同伴的互動和分享，只有10%才是來自於像這種課堂培訓。

所以遵循“721”的原則，把更多的時間花在具體崗位的實踐和鍛煉上，這對於你的梯隊人才的培養而言，是能夠最快速看到最佳成效的方法。

我們剛才說如果你輸出了一個個人的人才盤點的報告之後，你後續是可以跟他的IDP掛鉤的。

我們可以再看一下圖中的樣例，這是某個集團梯隊人才發展的一個計劃表，在這個計劃表里面你的能力提升是基於什麽？

其實你一定是基於你業務上要完成的核心工作目標是什麽，然後再去確定你要去提升和發展的能力項，這些能力項可能包括知識技能，也可能是領導力，你需要在“721”中給到一個具體的提升行動，然後給出行動的周期以及提升的結果最後是什麽樣的。 

有了這些結果之後，你的指導人是誰？是你的主管還是我們設定固定的指導人？有了這樣的一張完整的IDP的表格，然後你進行落地和實施的時候，結合著實踐上級員工導師HR這幾部分的力量，才能把一個人的個人發展計劃真正落地。

我們再來看一下在梯隊人才或者是我們整個人才盤點的結果，我們到底可以還用在哪些方面呢？ 

其實我們的人才盤點就是，盤點出我們一開始基於業務所提出來的我們對於崗位、對於人的需求和我們現在在這個崗位上面人才能力的現狀。

找到這個之後，可能會有三種情況：

第一種，發現這個差距有點大，我們短時間之內也沒有辦法培養出這樣的人，然後我們的業務又很急需，這個時候你要做的就是人才的引進，包括我們的內部招聘、外部招聘、內部調崗等等都是可以的。

第二種，你發現跟我們的目標需求有差距，梯隊人才需要時間去培養，但是這些培養的動作我們內部是可以實施的，我們的崗位也有時間去等我們的這些內部員工把能力長出來，那麽這個時候你要做的就是人才培養和發展的項目。

第三種，我們完全沒有差距，完全可以符合我們的崗位需求。在這種情況下，你要考慮的就是關鍵崗位人員的保留和激勵，比如說你可能要想在薪酬上，在績效上，在我們的一些股權的激勵上，在晉升上，在調配上，我用什麽方法可以去保留出我這些核心的明星員工，這是重點要去考察的。

所以在我們人才盤點結果的應用上，其實說白了就是三個不同的層面，我們如何去做人才的引進，我們如何去做人才的保留，和我們如何去做人才的發展。 

本文為原阿里巴巴集團組織發展專家張琳老師在HR百科互助社線上直播分享內容的整理文稿。筆記俠經公眾號HR百科互助社（ID：HRbaikehuzhushe）授權發布，轉載請聯系原公號授權。

筆記俠 2020-07-10（原文出處）