峰言峰語

你真的懂員工嗎？
劉潤 2023-02-18（原文出處）

霍桑工廠的福利其實非常好。

然而，工人在怠工罷工時，卻極少意識到這一點。

在進化島中也常有同學提問，企業改革推行不下去，沒人支持怎麽辦？

還有人“補刀”說，是員工總要抱怨，這是一條舉世公認的真理。

果真如此嗎？

今天，我和你分享一個故事。

1  被“打臉”的假設。

1924年，哈佛大學教授喬治·埃爾頓·梅奧（George Elton Mayo）帶著一批學者來到芝加哥西屋電氣公司（Westinghouse Electric）霍桑工廠。

這是一家安裝繼電器的工廠。

它的福利，很讓人羨慕。

工時短、工資高。

廠里有內部餐廳，飯菜可口，價格便宜。很多訪客總是被員工拉著去自己的餐廳嘗嘗鮮。

還備有一所醫院，設備齊全，醫務工作者資質很強。

管理者也盡職盡責，盡心盡力，為當地青年創造就業機會。而且公司還會為員工制定各種儲蓄和投資的計劃、提供休假等等。

又是一家神仙企業，你肯定會感嘆。

但實際上，工人們依舊常常缺勤、工作效率也很低、動不動就憤憤不平的罷工。

為什麽？

難道是生產車間的分工不科學，大家不知道自己該做什麽嗎？

並沒有。

當時工廠踐行的是泰勒科學管理法，專人專職、按件計工資、設計標準化的作業流程。

工廠里有線圈部、接線部等等部門，工人們各司其職，看起來井井有條。

那是不是工廠廠房的環境不適合工作呢？

於是梅奧決定發起一次實驗，來驗證一下。

他仿照自然科學中的對照實驗，想測一測廠房的光照對工作影響大不大？

選出了兩組燒線工，各6名。一組作為實驗組，一組作為對照組。

兩組人員要做的工作，包括設備、原料、溫度、濕度都和原來廠房中的一樣，保持不變。

唯一的不同就只有想要測試的因素，即照明度。

對照組所在的房間照明，保持不變。

實驗組的房間會更改燈光亮度。

首先，調高實驗組房間里的燈光，瞬間亮如白晝。

幾天後，這組的工人的產量上升了。

與此同時，他們驚訝的發現，什麽條件都沒變的對照組的產量也上升了。

接著，又調低了亮度，甚至最後調到了只有3支光源。有多黑呢？

就是差不多在月光下，穿針引線的感覺吧。

但就算這樣，實驗組也好對照組也好，產量還是都提高了。

這樣的結果讓梅奧和他的研究團隊大跌眼鏡。

所以，實驗失敗了嗎？

好像也沒有。

畢竟通過實驗，兩組的產量都比以前高了。

可是既然工作效率和照明這樣的客觀條件關聯不大，那什麽才是重要的？

梅奧最初的假設開始動搖。

2 身體可能在騙人。

要知道在實驗之前，當時美國企業幾乎人人堅信，所謂的經濟人假設。

什麽意思？

這一學說最早來自亞當·斯密的《國家財富的性質和成因研究》。

在書中斯密解釋到：

人的本性是自私的，經濟人在一切經濟與生產活動中的出發點都是追求自身利益，並傾向於用最小的犧牲來滿足最大的需求。

對於霍桑工廠中的工人們來說，如果給他們創造足夠好的環境、和報酬，那他們為了自身利益，一定會認真賣力工作。

但，就像我們開頭說的，霍桑工廠的福利其實非常好。然而，工人在偷工減料時，卻極少意識到這一點。

也像第一場照明實驗中看到的，就算借著微弱如月光的燈光，工人們依然幹勁十足，好像他們也極少意識到自己應該為自身利益最大化努力。

難道工作環境這些客觀因素，不是工人最看重的？

那還有哪些別的影響因素？

梅奧想到了，人身體的疲勞。

當時有不少管理學者研究它對工作的影響。

在希爾博士的研究中發現，人在勞動中會消耗能量儲備，當工作日結束後這種儲備就被消耗殆盡了。如果企業可以給員工在工作中提供更多輪班休息的時間和次數，有助於幫助他們保持相對穩定的體能狀態。

另外在1924年美國疲勞研究局還認為，人的疲勞不僅僅是肌肉性的，也就是那些通過休息就可以恢覆的疲勞。還有因為長時間重覆同一勞動而生成的，對單調的厭倦。

不論是機能的消耗，還是厭倦導致的狀態下降，都會影響工作效率。

那怎麽解決疲勞呢？

梅奧開始了新一輪的實驗。他選擇了若幹名裝配繼電器的女工，作為實驗組。

從茶歇、工時上做了一系列改變，包括增加休息時間、休息次數、縮短工作日、還有在上午增加點心和咖啡的供應等等。

這場實驗一共持續了12期。

開始時，先給工人們增加了休息時間。

分別在上下午各休息5分鐘，結果不出所料日產量增長了。

接著在和女工們聊天的時候發現，他們經常早上為了趕著上班，常常不吃早飯，以至於在快到午飯的時候就特別餓。

這可能是一個影響產量的原因。於是，他們又在上下午各設計了一個供應茶點的環節。

接著又縮短了工時，從原來一天12小時工時變成了8、9小時。

經過這一系列調整後，每人每周的產量從一開始的2400個，增長到了12周的2900個。

看來，實驗很成功。

果真如此嗎？

當實驗結束，這些女工的作息又調整回了最初的狀態。

但他們的產量依然在升高，達到了3000多個。

不僅如此，他們的缺勤率也有了大幅下降，降了8成，是其他車間的三分之一。

難道，是工人們自己的身體在騙自己？以為還在延續之前的作息？

梅奧的假設，再一次“被打臉”。

問題到底出在哪里？

他決定把這兩次“結果詭譎”的實驗放在一起找找原因。

這時，一次談話解開了謎底。

研究員找參加實驗的女工們聊天，他們紛紛對研究員說，

自己非常樂意參與實驗。因為這里“沒有指手畫腳的行政管理和令人討厭的監工。”

比如，不會有人強迫自己撿起地上的工件。

而且被選中，讓他們感覺很自豪。

原來，原來，原來，提高效率的變量，從來都不是什麽照明、工時、茶歇、休息，不是肌肉的勞累，不是工作的單調。

而是，感覺。

自由的、被尊重的、受重視的，感覺。

可，感覺，真有這麽大的作用嗎？

管理者，如何才能更好了解員工的感覺呢？

這給了梅奧第三次實驗的靈感。

3  2萬人參與的談話。

終於認清事實的梅奧，決定請工人們來一次“話療”。

他想通過這場談話，知道工人們到底喜歡什麽、不喜歡什麽，以及驗證之前兩次實驗的結果。

感覺，究竟有多重要？

管理者未來可以如何做，以提高工人的效率？

梅奧和研究員們從工廠管理者中選了5人作為訪談員，由他們來和工人面談。

並且為他們設計了問題清單，比如對自己的工作、對工作的條件、對管理者的正反面意見等等。

在訪談時，出於性別理解的考慮，女性對接女性、男性對接男性。

為了得到更公正的結果，實驗規定訪談員不得與認識的工人談話，且都要承諾對所有的內容保密，不問及他們的名字和工號。

且為了進一步打消工人們的顧慮，避免引起大家的猜測，同一天里面只安排極少數一兩位來自同一工作崗位的工人。

就這樣，這場實驗持續了2年多，若不是因為二戰而中斷，可能還會持續更久。

在這2年多時間里，他們一共對2.1萬名工人做了面對面訪談，超過了總人數的50%。

最初開始訪談時，新上崗的“話療員”把問題清單裝在心里，開始拐著彎的引導工人們回答。

但是沒想到當訪談者“老練地將他拉回到要點問題上”時，工人們總是又會切回自己想說的話題上。

比如，你想問他對自己工作表現的看法。

他興奮的說了很久，邊上同伴是怎麽幫助自己的，或者今年家里打算怎麽慶祝聖誕節。

這樣的雞同鴨講，常常讓“話療員”措手不及，於是索性擺爛，順著對方的話繼續說下去。

慢慢地他們發現，只要碰到了合適的點，一個平時再怎麽悶聲寡言的人，也會變得滔滔不絕起來。

這讓他們得到了很多未曾設想的答案。

比如，管理者自己也沒有想到在工人們心目中，對他們的負面評價竟然超過了半數。

比如，原來他們會在各自車間里潛移默化的形成一些自發小團體，有自己的規則，而且還很有榮譽感，不願意輸給別的團隊。

於是，研究員們決定接下來的訪談就這麽說，盡量不打斷他們，不刻意引導回答問題，請工人們主導話題的走向。

經過這系列一對一訪談後，終於工人和管理者互相理解了各自的工作。

工人們的狀態也提升了很多。就像是積蓄了一水庫即將要滿溢的水，終於遇到了開閘的時刻一樣，情緒找到了宣泄的出口。

梅奧的實驗“成功”了。

後來他把在霍桑工廠的實驗結果寫成了一本書《工業文明的人類問題》。

在書中他說，

假如個人不能在充分理解工作環境的前提下工作，那麽，因為他不是機器，他只能是違背自己的意願工作了。

即使他全心全意地願意合作，他也會發現，要將此種行為堅持到自己都看不清楚的終點，那是非常困難的。

不是工作環境、不是作息習慣，

而是只有實現互相的理解，才是解開工人怠工、罷工的鑰匙。

在企業中，人是一項重要的“資源”。

圍繞著如何提高這一資源利用效率的問題，無數的管理者、企業家絞盡腦汁，思考辦法。

增加工作時間行不行？

哦不，縮短點好，不然容易疲勞。

提供更好的福利行不行？

哦不，不符合成本最優。

……

種種嘗試，就像梅奧在霍桑工廠的那些實驗一樣。

但他們即便遍歷所有方法，都不曾突破，把人視作“工具”的框架。

是工具，就要計算得失。

是工具，就要考量損耗。

而霍桑實驗的結果，第一次真正讓員工回歸了人本身。

他們是，有理想、有情緒、會在乎他人眼光、會期待他人的鼓勵的人。

和資本、技術這些資源不一樣，人的激情需要被激發。

被點燃後的熱情，會在組織中迸發出不可估量的能量。

最後的話

最後的最後，我再和你講一個微軟變革的故事。

2013年可能是微軟迄今最難熬的一年，長期依賴的現金牛業務，Windows系統和office軟件，陷入了停滯。

股票市值一路從2000年的6000億美元下滑到了1500億美元。被新興的蘋果、谷歌遠遠甩在身後，像一個遲暮的老者。

它真的就這樣落寞了嗎？

當然不。

今天的微軟不僅是全球最大的軟件集團，還是智能雲服務的領先者。更在最近這場chatGPT帶起的通用人工智能競爭中，贏下了第一回合的較量。

這場蛻變，究竟是怎麽做到的？

要從2014年2月薩提亞·納德拉臨危受命擔任微軟CEO，開始說起。

納德拉看著啃老本度日的微軟，下定決心要業務轉型，提出“移動為先，雲為先”的戰略。

把未來的重心放在數據處理能力上。

打破Windows、office與蘋果勢不兩立的局面，化競爭對手為合作夥伴。

戰略走對了。那怎麽推行呢？

納德拉相信，好的文化是實現組織重生的關鍵。

好的文化，一定能喚起員工心中對使命的共鳴。

好的文化，一定能建立起每個人對創新的信心。

為了踐行這一理念，他開始了一系列嘗試。

將高管會議從辦公室搬到了陽光燦爛的戶外，邀請他們分享自己的生活、個人愛好、往事經歷，鼓勵大家敞開心扉。

在戰略會中邀請了除管理者的更多人，還包括了被並購公司的創始人，創造坦誠對話的窗口。

鼓勵管理者傾聽員工的工作夢想和個人夢想，看到他們的成績和優點。

等等等等。

這些努力都圍繞一個目標。

去看見、聽見、尊重每一個實實在在的人，激發他們的熱情。

改革後的微軟，

2016年，超過Google，成為第二大雲服務提供商；

2017年，市值重回5000億美元。

它完成了一次涅槃。

納德拉說，“微軟要實現覆興，靠的是我們所有人的努力。”

他做到了。

休謨在《人性論》中說，

一切科學對於人性總是或多或少的有些關系，任何學科不論似乎與人性離得多遠，它們總是會通過這樣或那樣的途徑回到人性。

100年來，霍桑工廠的實驗填補了企業管理者對人的理解的空白，它就像一個燈塔照耀著管理的往事。

可是，往事時有重現。

100年前的職場現象，今天仍在上演。

當你發現自己要在公司里推廣新策時，沒人支持時；

當你發現自己所在的團隊，疲態倍顯的時候；

請回到100年前的這場實驗中，向往事求答案。

管理，從了解人開始。

真正懂你的員工。

祝順利。