峰言峰語

年終獎，看上去是錢，實際上是人心
筆記俠 2023-01-15（原文出處）

年關接近，對於員工來說，現在都在對“收成”期盼，盼著一年來的勞動成果，能得到公司的獎勵和認可。

而對於管理者來說，現在卻是場對激勵管理水平的“考試”，如何更好地設計和發放年終獎，決定了員工的心理滿意度，和團隊明年的戰鬥力。

一、年終獎的具體發放方法

獎金作為最有激勵性的薪酬要素，它的主要作用是激發員工工作動力。

在分配獎金方面，一定要堅持團隊優先，兼顧個人。

也就是說，在分錢時，要確保公司整體目標先完成，公司獎金池擴大了，才有部門獎金包，最後才有個人獎金包。否則，個人指標完成再好也不行。

它的分配也一定要拉開差距，否則就成了吃大鍋飯，無法激勵組織沖鋒陷陣、走向勝利。

分配獎金要涉及到業務場景、業務戰略和業務增長點，所以，獎金的設計非常複雜。

現在我們來看看，華為是如何設計分配獎金的？

1.基於作戰單元

作戰單元的部門分為成熟區域、新區域和產品線，獎金的來源算法都不同。

成熟區域可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源；

新區域可以考慮山頭項目和收入作為獎金來源；

產品線可以考慮貢獻利潤和收入作為獎金來源。

2.基於業務場景

基於作戰單元分配獎金之後，作戰平台、管理平台要和它們互相進行聯動。

比如說，如果中後台的員工想要得到更多的獎金，只有通過幫助一線的員工才能得。

一線員工的獎金多，中後台員工的獎金才能多。只有前中後台員工一齊發力，才能對準困難打勝仗。

3.基於增量績效

增量績效體現在三個方面：增長、增效、增值。

① 增長

首先，我們要理解增量績效的內涵和外延。

增量績效的內涵是增量貢獻；增量績效的外延表現，是業務的增長、收入利潤的增長和財務指標性的增長。

這種增長容易構建一個獎金的算法，例如提成制。

② 增效

增效就是要不斷增加人均產出和投入產出，不斷降低費效比，才能提升企業的盈利能力。當公司業務沒有辦法增長時，可以選擇降低成本。

③ 增值

增值指的是不斷創新業務的發展、幹部人才隊伍的建設和客戶滿意度的提升。

比如說，一家餐飲店的各方面都已經做得很好，翻台率達到了上限，成本也不能再降，餐飲店要如何增加績效？

這時還可以在創新業務方面入手。例如把旗艦店做成人才培養和輸出的基地，這也算是增量貢獻。

4.基於基準盈利

發獎金一定要達到基準盈利水平。

什麽是基準盈利水平？核心要考慮的是股東的基本回報率。

舉一個簡單的例子，如果企業在12月份還未發獎金，那麽公司賬上的這筆未發獎金就是未分配利潤，我們叫作獎金前的利潤。

假設股東對公司投入的資本是一個億，一般情況下回報率至少要達到15%。

假設回報率達到了15%，一個億的投入要能夠給股東增購1500萬的利潤。

所以，公司發獎金的前提條件一定是要超過這1500萬的基本回報。

如果公司有了2000萬的利潤，那就需要先把1500萬減掉。然後我們再跟團隊股東一起分享剩下的500萬超額利潤。

最後，公司下面的各個部門再算自己的，算出來之後上下兌換。

站在公司層面上來講，這就是上下兩頭算，大河有水小河滿。

公司總體的獎金包確定了之後，從部門分到個人時，發放的方式該如何設計？有6種典型的方案：

① “火車頭”獎金方案

火車頭可以理解為管理者，適用於銷售部主任、銷售/產品/競爭/交付副代表、業務部部長、首席財務官、人力資源總監等崗位。

通過崗位責任，確定目標獎金基線、組織績效、運作效率和個人績效結果，從而確定獎金修正系數。

② 同比增長法

適合作戰類型的崗位，員工分享組織整體業績的增幅和減幅。基於實際貢獻、參考業績增幅和個人績效結果，進行拉通評估。

③ 業績分享法

適合獨立銷售人員的崗位，以“個人業績分享”為主，激勵與業績呈顯性關聯。

比如說，獎金與個人業績（收入）強掛鉤，根據產品、客戶、行業、盈利情況調整。

④ 貢獻權重法

適合作戰型員工，主要是根據由相應系數決定個人貢獻，在獎金包中獲取分享。

⑤ 工資倍數法

適合基層員工，員工直接根據績效結果確認工資倍數。基於個人績效確定月工資倍數。

⑥ 職級當量法

適用於專業類員工，使用時應基於員工個人職級、投入項目、人力情況來分享獎金。

二、每個人都有3筆錢

1.每個人都應該有的3筆錢

除了年終獎，其他的錢該怎麽分？

年終，很多公司都會開始制定明年的目標。但是，只談目標，卻不談錢，那是耍流氓。

所以，薪酬體系，每個人應該有三筆錢：年薪=工資+獎金+年終獎。

工資，是發給責任的。

每個月，大家都會拿到固定的工資，天經地義。承擔了責任，付出了努力。就應該拿到工資。

那獎金呢？獎金，是發給超額業績的。

獎金，用來更好地激勵。當員工實現了超預期的結果，當然也應該拿到超額獎金。

那年終獎呢？年終獎，是發給行為和價值觀的。

有很多公司，年終獎是隨便發的，看心情。其實不對。有些人為了完成業績，可能會不擇手段。所以，需要一筆錢，作為對沖。

這筆錢，一般是年終獎。如果不誠信，如果傷害客戶，年終獎是要扣掉的。有業績激勵的油門，也要有年終獎的剎車。

這是每個員工，都應該有的三筆錢。

2.這三筆錢，應該怎麽發？

那麽，三筆錢要怎麽發呢？

根據不同崗位的特點，調整三筆錢的具體比例。

在任何一家公司，都基本有這三類崗位：STO。

S=Sales，也叫業績責任崗。比如銷售，比如BD。

T=Technology，也叫專業能力崗。比如編輯，比如工程師。

O=Operation，也叫支持服務崗。比如財務，比如行政。

每個崗位的分配比例，是不一樣的。

S，業績責任崗，是什麽樣的比例？一般是6:3:1的比例。也就是說，如果把年薪分成10份的話，60%是基本工資，30%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是20萬：

那麽他的工資就是12萬（20萬×60%=12萬），平均一個月1萬。

業績獎金是6萬（20萬×30%=6萬），平均一個月5000。

年終獎是2萬，（20萬×10%=2萬）。

T，專業能力崗，是什麽樣的比例？一般是8:1:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，80%是基本工資，10%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是30萬：

那麽他的工資是24萬，平均一個月2萬。

業績獎金是3萬，平均一個月2500。

年終獎是3萬。

O，支持服務崗，是什麽樣的比例？一般是9:0:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，90%是基本工資，不設業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是16萬：

那麽他的工資是14.4萬。

平均一個月1.2萬。

年終獎是1.6萬。

那麽，為什麽STO三個不同的崗位，是這樣的分錢比例？

這是看距離業績和收入的遠近。因為離收入越近的人，比如銷售，就需要更多的獎金部分，激勵他們創造業績。

而離收入相對遠的人，比如行政，就需要更高的固定工資，給他們安全感，用更穩定的心態做好支持工作。

三、員工為什麽被激勵？

1.激勵的3個要素

為了支持公司不斷取得新的發展，很多公司都會制定績效標準。

但是，當你在制定績效評測機制時，先要弄清楚績效背後的本質——員工為什麽會被激勵？

首先，人們有自戀被滿足的需要，每個人胸前都有一塊隱形的牌子，上面寫著“我很重要”，也就是人人都有被看見與聽見的需要，員工通過績效的形式來表達 “我對公司有舉足輕重的重要性”，從而區別於其他的員工。

當然“自戀被滿足的需要”必須基於員工的“個人生活能夠得到保障、工作環境足夠穩定”的前提下。

這就特別吻合第二點，馬斯洛的需求理論。當人們低層次需求被滿足的時候，高層次需求的滿足才有激勵作用。

第三點是雙因素理論的影響。

美國心理學家、行為科學家赫茨伯格曾提出雙因素激勵理論。一種是“保健因子”，一種是“激勵因子”。

保健因子包括工資、工作環境、人際關系、職位、管理制度等，和工作內容本身沒有太大關系。

激勵因子則包括工作本身帶來的成就，獲得的認可、提升的可能性、成長的空間、精神的鼓勵、額外的獎勵等等。

保健因子，解決待遇上的“吃飽”問題，企業應該讓這些維持在使員工滿意的水平。

然而，保健因子最大的價值是降低員工的不滿，但並不能幫助提升員工的工作熱情。

保健因素是什麽？

其實相當於是我們的三餐。你不吃三餐會死的。

激勵因素就相當於水果，你不吃沒關係，但吃了以後你的滿意度和生活品質會上升。

但如果沒有保健因素，激勵因素是無法發揮作用的。

保健因素在薪酬設計里面主要是基本工資保障，所以年底獎金也好，平常的獎金也好，它必須在基本工資得到保證的前提下，才會發揮作用。

2.激勵要注意這3點

關於激勵因素有3個點是需要大家注意的。

第一，風險太高的計劃，它是不具備激勵作用的。

當你推出一個獎勵計劃，員工如果覺得風險太高，他就會覺得這個不是在激勵我，這是在克扣我。

特別是在跟新員工進行入職談判的時候。比如招聘一個高層，我們希望給他挑戰性，底薪30萬，如果做的好，獎金可以達到100萬。他會感覺沒有安全感，覺得這個不是激勵，而是在給我挖坑。

第二是公平性，如果員工覺得不公平，同樣的高激勵也會影響激勵作用。

人很奇怪，要超預期激勵因素才起作用。

員工對應得的激勵有一個預期，即使你給他的激勵很高，但是低於他的預期就等於沒有做激勵，只有在超出他的預期，激勵才會有效果。

舉個例子，有個上市公司在做IPO的時候，不論前中後台、工作年限、過去的貢獻大小以及未來的價值預期，老板給了所有的高管每個人30萬股股權。

這似乎很公平，但正是因為平均，所以就特別不公平，沒有一個人是滿意的。

老的高管當然覺得不公平，我竟然和新來的人一樣多；新來的高管也覺得不公平，他覺得在其他地方我都可以拿40萬股，到了這兒我只有30萬股，虧大了。

第三，當獎勵成為固定項目，激勵作用就會失效。

有一年，阿里巴巴集團的年終分紅除了年終獎外，馬雲還增加了一個“特別紅包”，這個“特別紅包”直接打入每個人的支付寶賬號里。加了獎金大家當然都很開心。

第二年年終時，大家就期待今年會不會也有這個“特別紅包”，結果卻是沒有。而且馬雲在那一年提前三個月就通知：不發紅包的原因是今年阿里巴巴集團並沒有取得特別成績，所以也就沒有特別驚喜。

馬雲背後的深層用意，就是來源於此。

曾有一位浙江義烏的老板向馬雲道出了自己的苦惱。

他說，自己給員工的福利很豐厚，比如，保底計價、工齡獎、表現獎、滿勤獎、老人介紹新人獎、8小時以外的加班費。

還在工廠設立了台球室，購置投影儀定期播放電影電視，為了豐富員工的業余生活，他想盡辦法，年底更是包了不不菲的年終獎。

可是，大年一過，廠里的員工還是都來集體提離職，到現在只剩10多個人了，讓他覺得很無奈，很受傷。

可是，自己廠里的員工從90多人一直走，到現在只剩10多個人了，而且新人一時半會兒也沒增加多少。

有訂單，但是人員少，招不來人，原材料還漲，企業很難往前發展。

對此，馬雲回應說：“不要認為自己對員工做得已經夠了。”

馬雲說：“員工來公司不是打台球，也不是看電影、看電視，老板要問問自己有沒有坐下來傾聽員工走的真正原因，他們都離開了，他們到了哪里？

難道他們去的公司的台球桌更大，電影更多？假如把台球桌拆了，把員工工資增加了會怎麽樣？假如老板和員工分享公司的未來會怎麽樣？

員工是不能哄的，雙方要有感恩之情，老板有好的員工，要對員工有感恩之情，員工有一份好的工作，要對老板有感恩之情。”

所以你看，這個義烏老板把優厚的福利和獎金陽光普照式地發送給員工，這種年終獎就變成了保健因子，員工的滿意度往往不會持續超過兩個月，就習以為常了。

而且，當保健因子的發放過高時，就也壓縮了激勵因子的作用空間。試想：接下來這位義烏老板要再付出多高的獎勵，才能有效喚起員工的積極性？

四、年終獎的6個常見問題

Q1.公司沒有完成預算目標，年初說好沒有年終獎金的，真的可以不發嗎？

不能發，否則考核沒有公信力了，但又不能不發，除非你的底薪很有市場競爭力，否則員工會有怨言。

怎麽發：預期管理很重要、換種形式、適當的、局部的、今後納入薪酬體系從而形成慣例。

Q2.公司尚未盈利，怎麽算獎金？

財務指標是顯性指標——結果指標。

而評價公司是否健康是隱性指標——結果的前置指標。

Q3.部門之間績效不平衡，一線基層員工很無辜怎麽辦？

要先評價各部門當年度業績貢獻度。

其次同樣是業務部門，因為業務性質不一樣，指標也應該不同，獎勵方式也要有區別。

再次，業績存在重大不確定性的部門，一線員工的績效薪酬比例要比較小一點才合理。

Q4.同樣的績效，有的是因為公司給足夠的資源，有的是完全自己的努力，怎麽辦？

不同類型的業務，獎金包的來源和獎勵比例可以不一樣。如舊業務考超額度部分，新業務考總額。

公司高速發展往前沖時，有可預期的績效，浮動比例可以高一點，且可以拉開差距。

發展業績不可預期或預期不大時，比例不要拉太大，不要太狼性。

Q5.管理者打分，大家往往差不了幾分怎麽辦？

管理者之所以不願拉開分值，他會擔心，自己下屬打低了以後不聽話，或對不起兄弟，會有很多心理戲。

要在機制設計上花心思，不要為難管理者，讓他客觀根據規則打出差異分。

比如：拉開每次打分，5分一檔，不用分數而是分檔用系數，再來強制分布。

Q6.公開打分，但大部分創業者不太習慣或有經驗如何公開打分，有什麽培訓和注意事項？

所有管理者不是天然會打分，績效評價與反饋是個技術活，需要培訓。要注重日常工作的及時反饋，而不要在年終時突然說員工不好不行。

管理者設定的考核指標相對客觀，評價結果敢於公開，並能做及時且良好的反饋。

結語

最後給大家幾條績效分配的要義：

獎金是對人性的理解，也是創始人的價值觀的表達。

激勵是個系統工程，沒有完美方案，只有權衡之計。

成本最高也是最直接的激勵——金錢（“物性” ）。

最容易也是最難的激勵是——認可與尊重（人性）。

便宜也是最昂貴的激勵是——理想與夢想（神性）。

參考資料：

1.《最好的年終獎，是錢嗎？》，筆記俠；

2.《劉潤：難走的路，從不擁擠》，筆記俠；

3.《茶顏悅色工資爭議的背後：臨近年終，如何分錢？》，筆記俠；

4.《真正的高手，都很擅長給員工發年終獎》，虎嗅APP。

 *文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

筆記俠 2023-01-15（原文出處）