峰言峰語

快餐小店一年流水2000萬，“坪效王”南城香生意經大曝光！
餐企老板內參 2022-12-29（原文出處）

成本和利潤的博弈，是餐飲新一年所有餐飲老板需要“重度思考”的話題。

而“快餐坪效王”南城香創始人汪國玉，給出了他的經驗之談。

不打廣告、不融資、不貸款、全直營。即便是這最難的三年，南城香沒有出現現金流緊張的情況，沒有向銀行借過一分錢，且反而實現門店數量、營業收入的“翻番”！到如今，南城香140多家直營店，2022年新開26家；單店一年流水超過2000萬，一個店能頂同行10個店……是名副其實的“中式快餐界隱形冠軍”。

很多同行好奇，南城香做對了什麽？

社區餐飲，比拼的是“超級性價比”

南城香的回頭率是40%左右。平均下來，一個店相當於10個小店，其中有10%的店一年流水在2000萬以上。

在汪國玉看來，社區餐飲並不是“勇者”的天下，相反，社區餐飲很難做，因為開在社區的餐廳太多了，包子鋪、拉面館、餃子館、麻辣燙、燒烤都叫社區餐飲。

池子越大，競爭也就越激烈。成功的案例不多，倒閉的卻是一個接著一個。

相對而言，南城香算是踩住了很好的“入局時間”。早在2014年，就提出“全時段社區餐飲”的概念。探索到今天已經超過8年，而這8年的黃金期，也讓南城香在社區的池子里站穩了腳跟。

在汪國玉看來，社區餐飲有3個核心：

1、做的就是回頭客，要有超級性價比。

社區是以老顧客為主，對你知根知底。老板是哪里人，以前幹嘛的，哪里的品牌……這些信息都會“被公開”。做社區生意，就要足以讓他們信任。說你好，就告訴家人、朋友、鄰居，只要認可，就成為忠實顧客；相反，說你不好，也同樣。而且，顧客對價格也很敏感，和出差、旅遊的消費觀不同，在家門口消費，哪怕貴一毛錢都覺得不值。

2、不是貴就好，更講究健康。

在外胡吃海喝，回到小區就想起來“我要減肥了”，這是消費共性。因此，找飯店也會挑三揀四，誰家東西好，社區顧客往往搞的清清楚楚。

“豆漿要現磨的，油條要現炸的，油還要好。你要是用預制菜，會罵死你。顧客會想：我上你家吃飯不就是懶的做飯嗎？你調理包熱一下，說明你也在偷懶啊！顧客是接受不了的。”

汪國玉看來，好東西不是“貴”就好，比如大米，用東北大米就足夠，沒必要非要泰國大米。

3、滿足不同年齡段、不同時間段的顧客需求。

跟寫字樓清一色的年輕人不一樣，社區人群結構不分老小。單品，很難賣出錢。早中晚這叫“全時段”。

南城香的早餐，平均一個店做5000塊錢流水，最多的一個店一天賣一萬多塊錢，從早上就開始忙碌。對於社區店老板來說，鄰居結構的不同，工作性質的不同，作息時間的不同，什麽時候都有生意。

“不敢輕易漲價”的社區小店
如何把成本降到最低？

餐飲的“三高一低”現象歷來讓人頭疼，社區餐飲又普遍面臨“不敢漲價”的困局。不少老板坦言：價格漲一元，生意掉一半。由此可見“回頭客”生意難做。那，除了用全時段開源，還有哪些節流的方式值得借鑒？

南城香的毛利是69-70%，售價卻比同行業低20%，這就是成本控制的結果。如何做到？汪國玉表示：通過資源整合、管理、流程設計，來降低成本。

簡單來說：該省省，該花花。

省哪些？

1、庫存中轉。比如夏天的西瓜，直接從田間到門店，不再入庫中轉；豆漿由門店直接生產，現煮現賣，不用儲存，也不用反覆加熱，中央廚房只配送加工好的黃豆。

2、取消炒菜。炒菜需要廚師，成本高且很難標準化，效率比較低。南城香幹脆就直接把炒竈取消掉了。並另尋出路：比如肥牛只用涮的，用進口的安格斯牛肉（提高品質），用凈菜（省掉人工），用工廠定制的湯汁（保證出品穩定）。

南城香“安格斯肥牛飯”

3、不打廣告，把廣告的錢直接給顧客，關注消費本質。南城香免費的水果、免費的鹹菜，一年支出是2000多萬，但這樣的口碑傳播效果很好，

“不要在乎多少人知道你，要在乎多少人相信你。且做回頭客的生意比拉新的成本要低好多。當門店生意不好的時候，要多關注一下顧客對我們的評價，服務不好、價格高、產品出問題，要解決這些問題，而不是去拍抖音、擺姿勢。畢竟，整個公司都在看老板在做什麽。”

4、不過度包裝。外賣的包裝越簡單越好，有些品牌外賣包裝很漂亮，一個提兜至少好幾塊錢，但用一次就被丟掉了。客人在乎實際內容，不在乎外包裝，把產品做好，價格便宜點，這個管用。裝修可以盡量省錢，但空調不能省，廁所不能省，員工的工作服不能省，涉及到顧客體驗的，盡量品質還要好一點。

5、不過度使用調料。以北京市場來說，快餐人均30元是一個價格帶，超過了就會覺得不划算。在這個預算里，要讓客戶滿意，又要保障有錢賺，需要提高性價比。

舉個例子：中餐的水煮魚那麽多油，那麽多辣椒，最後全都倒掉了，這就是“降低性價比”。可以用技術改進，不用這麽多油，辣椒也可以多提煉一下，讓它辣味道發揮出來就好。

“不是客人點的菜越多越好，好像拉高了人均消費，要盡量想著控制好人均消費，從點滴處幫助客戶省錢。”

6、減少總部人員。在業內，南城香的“飛碟型組織結構”讓很多同行大受啟發。只有兩個平台，總部和基層。總部有少量主要決策者，門店哪里出了問題，都能快速解決。現在，南城香上下總共3000多人，總部人員也就30多個。如果是1000人的公司，總部人員盡量不超過15人，這其中要包括總經理、會計、人力資源、維修、培訓、采購等等。

加哪些？

1、提高翻台率，75㎡一天流水4-5萬。這個數據讓很多下沈市場的老板驚嘆，然而北京房租太貴，南城香在寸土寸金的地方開店，也只能靠提高翻台率來擴大經營面積。“10分鐘不上菜免單”，就項措施讓南城香一年花去100多萬，卻倒逼門店快、快、再快。客人也很滿意，吃完了趕緊走人。

2、合理利用兼職、小時工。承包制、計件制、鐘點工、業務外包、超任務獎勵等等，盡量不要發死工資，多勞多得。比如在南城香，烤羊肉串的是外包給人家，他自己招人，公司給配送羊肉，品質有保證，他多賣錢就能多賺錢。

3、中央廚房不能省。對於連鎖店來說，不投中央廚房，就意味著沒有競爭力，連鎖經營沒有捷徑，該投的是省不了的。

要不要進社區？
主要看你的食材成本！

在汪國玉看來，原材料不是越貴越好，“合理使用”才是經營關鍵。“比如我們家的羊肉串用的是全羊，並不是只有純羊腿肉才行，關鍵在於羊的品種；梅菜扣肉，以前我們用的是一級五花肉，後來改為用二級，把肥瘦不均的進行修整，碎肉做成肉餡包餛飩就好，按照三七比例進行肥瘦搭配。”汪國玉說。

同樣的邏輯來看，牛肉按不同的部位進行配比，口感提升了，成本下降了；蔬菜，在本地采購最好的就行，不必跑到一千公里以外尋找食材，舍近求遠。

“特色餐廳進駐社區，要慎重，衡量標準還是在於食材成本。比如做海鮮餐廳，除非你的位置臨海，有先天的食材優勢。”汪國玉說。

37道SKU，主攻“基礎款”

南城香的產品僅有37道SKU，遵循“品類多、品種少”的邏輯。葷、素、米、面、乾、稀、軟、硬合理搭配。

社區店的客人，在乎的是“就近吃飯”。要根據當地的習慣來配餐，不要總想著"做特色"。比如北京人吃的早餐就是包子、油條、豆漿、茶葉蛋，做武漢熱乾面肯定效果不佳。中午有飯有面，有小吃，有一口熱乎的，這就是基礎款。所以，南城香的“飯香、串香、餛鈍香”就是這樣配比的。

“產品還要能打通，我們的餛飩從早上賣到晚上，全天串通，早晚可以賣半份，蔬菜一款圓白菜一天就是十好幾噸，早中晚都能夠用得上。”汪國玉坦言。

此外，做單品，很容易被對手打擊。舉個例子來說，社區有專門的牛肉面店，而南城香也推出一款牛肉面，且價格更加實惠，“用輔類產品打擊核心產品”。外加產品豐富、體驗更佳，很快就吸引力社區老少爺們。

社區選址，也要有“商業氛圍”

社區的選址，不是有居民的地方就可以做社區餐飲，要有商業氛圍。什麽是商業氛圍？簡單判斷它，就是左右有沒有其它的商業，比如理發店、小超市、房產中介、熟食店、賣衣服的、藥店，人聚客的地方。

此外，有一些選址的“雷區”也要避開。

比如富人區、學校、二樓、地下室、菜市場做不了：富人區是開車進去，活動範圍廣，人口也不多，反而平民社區更好一些；菜市場的人很多來回，但都是固定的人群，買菜的人一般自己做飯；進店人們不願意多走一步路，所以二樓和地下室的選址也不佳；高台階廣場有障礙物的都要差點意思。

此外，考量“到店體驗”——馬路不能太寬，車速還不能太快，小馬路便於居民可以步行橫穿，適合購物和休閒，走走看看。雖然這種門臉擠一點或停車困難，但是人們還是喜歡在這里吃飯，俗稱“有煙火氣”。門臉要寬，房子不能太深，小城市大門臉，大城市的門臉還不能小於5米，房子太深會增加人力成本……總之，格局不好的房子就是很難掙錢。

至於寫字樓和商場，除非具備“社區屬性”，否則南城香不會貿然進駐。“比如在王府井有一個店，居民很少，但是它也是一個社區，因為周邊商場、酒店、寫字樓工作人員很多，我們的店又是街邊，處在上下班都路過的地方，所以回頭客不少。”

小結

汪國玉的分享，樸實無華，沒有炫酷的詞匯，卻處處都點透了社區剛需餐飲的底層邏輯。

正是這樣的“接地氣”，讓南城香做到“以一敵十”的經營效率。

總之，社區餐飲大熱，而社區餐飲的經營，值得入局者反覆研習。

餐企老板內參 2022-12-29（原文出處）

什麽叫飛碟型組織架構？揭秘南城香的組織創新
網易 2021-09-29（原文出處）

我們觀察表象，一定要學會洞察本質，即透表象看本質，如下圖：

表象：定位好、模式好

本質：系統致勝

把系統拆分，我們要了解系統是什麽，系統=要素×連接關系，所以我們才說成功是系統的，失敗是片段的。

連鎖的成功，可以拆分關鍵要素，例如：戰略+模式+組織+運營+訓練+督導等等。

今天解讀：組織創新的內容

在連鎖發展過程中，我們會發展，門店少的時候，還挺賺錢，門店規模一上來，就會遇到發展瓶頸的問題。這就是戰略方向對了，內部的組織效率還沒有提高的原因。

南城香餐飲連鎖，北京的企業，上次給大家分享了南城香的模式中的門店合夥模式：全直營、不加盟的南城香，是如何做門店承包和人才複制的？

他們就是發展20多家門店的時候，上不去了，瓶頸期。那如何破局？

南城香也做出了很多嘗試，試過做新產品研發，試過調整新的擴張模式，從其他大的餐飲公司挖過人，但是還是沒有邁過這道坎，其實這都是很多連鎖企業遇到的問題。

但是你會發現，門店數量還很少的時候，經營比管理更重要，可以重經營輕管理。但是當店開到一定規模之後，就必須重視管理和組織了。

經營，解決戰略方向；

管理，解決組織協同。

那南城香的組織變革是怎麽做的？我們來看看南城香是如何做組織創新的？

1、南城香調整前的組織架構

2、南城香調整後的組織架構

3、南城香為什麽要做組織調整？

4、南城香組織調整的步驟是什麽？

1、南城香調整前的組織架構

這是南城香2015年的組織架構，是常見的職能型組織架構，由於有點像飛機，又稱“飛機型組織架構”。

董事長下面是總經理，總經理管理各大部門：後勤部、市場部、財務部、工程部、運營部、人力資源部、產品研發部、采購部、行政部。

運營部下面是區域經理，每個區域經理管理好幾家門店。

特徵是，前期門店少還好，後期規模大，門店和總部的溝通越來越困難了，簡單總結就是：腦袋大、脖子細、腿發軟。

腦袋大：總部很大，總部的人一個個都牛氣哄哄

脖子細：扮演跟總部和門店溝通的區域經理的角色

腿發軟：整個基層員工都沒有幹勁

2、南城香調整後的組織架構

那南城香如何調整，應該增加總部和門店的溝通，所以南城香把中間層砍掉了，把門店和總部打通，總經理可以直接知道門店裡的情況，店里做的好不好，一清二楚。

所以南城香把“飛機型組織架構”改為“飛碟型組織架構”，如下圖所示：

飛碟的中央是總部成員，包括董事長和總經理，三位總監、六位經理，飛碟的外圍是80多家門店。

飛碟型組織特征就是：腦袋小、脖子粗、大腿硬。其實說白了，就是：壓縮總部，強化一線，把總部的人全派到一線去。

3、南城香為什麽要做組織調整？

南城香2014年年底時，26家門店，但是總部辦公室浩浩蕩蕩，租了兩層的寫字樓，每層200多平，坐在辦公室里的人都有40多人，除了總部的人之外，還有4-5個區域經理，每個區域經理管理5-6家門店。

南城香創始人在發展過程中，發現了一些問題：

第一個問題：總部40多人究竟為公司創造了什麽價值？因為真正幹活的人都在底下的門店。這是效率問題

第二個問題：門店有任何事情，不能直接跟總部對話，要通過區域經理，門店出問題了，總部首先找區域經理，區域經理會把責任推到門店，門店的好壞，說不清到底跟區域經理有什麽關系。

於是南城香開始鼓勵區域經理直接到一線去管理門店，最極端的時候，相當於直接把總部給取消了，總部從40多人，一下子變成了4人，把總部從寫字樓搬出來，直接搬到南六環的中央廚房。

南城香花了1年半，重新調整組織架構，最後總部也一共只有30人，包括了財務、維修、工程管理人員和文職人員，總部人員占整個公司人員比例的2%。

但是，與此同時門店的數量翻了幾倍。

那這里可能會有困惑，原先總部要做的事情，現在壓縮了，還能完成嗎？

4、南城香組織調整的步驟是什麽？

南城香采取了兩個方法進行組織調整（砍掉創造不了價值的中層）

第一個方法：堅決下放權利給店長

除了像財務、企業文化、戰略規劃這些工作仍然保留在總部之外，其他的權力全部下放給店長。

其實就是劃分小單元作戰，把店長當合夥人，他的權限非常大，相當於總部畫了一個框架，店長在這個框架內擁有所有權限。

例如，門店招人這項工作，就完全下放給了店長。

因為門店店長知道缺什麽樣的人，也知道招人不容易，那就會想辦法去把人留住，想辦法去培訓員工。

所以南城香把總部的人力資源部門取消了，反而逼得店長一個個都學會了用人、管人、培訓人、留人，店里反而也不缺人了。

2019年南城香總部才搭起來的人力資源部，也只是負責檔案管理、社保、國家法律法規的落實，還有培訓等工作。

再比如采購，門店要貨，可以直接從店里給中央廚房下訂單要貨。門店發現食材不好，是有權利拒絕的。我們中央廚房的定位就是不掙錢，一心一意服務一線的門店。

其實用華為任正非的一句話就是說：讓聽得見炮聲的人指揮戰鬥。

第二個方法：讓能力強的店長支援總部工作。

有些店長能力很強，管一個店綽綽有余。那怎麽辦？你的店還是歸你管，績效還是你的，還可以來總部當開店店長，例如：

新店開業，這個店從開始籌備、人員儲備，一直到正常運轉，中間的工作都讓他負責。這樣總部就不用再單獨派人來做這件事。店長還可以額外掙到一筆錢，他的能力也可以得到發揮。

組織調整和變革不是一蹴而就的，涉及到很多的利益問題，一定要秉承以下一些原則：

① 一定要公平，怎麽說就要怎麽做，承諾一定要兌現。

② 一定要讓大家看到希望，不要講大道理，要讓人確確實實能掙到錢。他們的收入，不是一眼就能看到底，而是可以有希望掙很多錢，這樣大家就有了希望，都有了幹勁。

5、小結

今天給大家分享了南城香對組織創新的一些見解，我們要洞察的是南城香組織創新的底層邏輯：總部和門店的組織協同問題，是否高效。

從“飛機型組織架構”到“飛碟型組織架構”，是砍掉了不創造價值和創造價值不匹配的崗位，讓總部和門店溝通更有效和直接。

飛碟型組織架構，它的特點是，總部非常小，門店權限非常大，南城香做組織調整時，采取了兩個方法是：

第一，梳理人才，壓縮總部，砍掉中間層，把總部的人派到一線；

第二，讓門店分擔總部的職能，讓能力強的門店經理支援總部工作。

希望對你有所啟發。

網易 2021-09-29（原文出處）