峰言峰語

組織成長有哪五個階段？

先講個段子，這是阿里中供的老大給我講的真事。

幾年前，馬雲和任正非一起坐飛機。在機場，先碰到了幾個華為的人，在讀書和討論工作，見到任正非就和任總打招呼。

再往前走，在登機口遇到一群阿里的人，阿里的人把行李箱平放在地上，圍著行李箱坐一圈打牌，見到馬雲，就和馬總打招呼。

馬雲回來就找HR老大說：能不能讓這些人不要在機場打牌？

HR老大找到當事人，當事人說，工作非常辛苦，大夥就是在機場一起聚聚，然後各自出差，就有一陣見不著了。HR又把這個話反饋給了馬雲。

馬雲說：哎呀，那要是這樣，下次讓他們見到我，就不要和我打招呼了吧。

後來，我又把這個段子給華為的一個高管講了。

我問他：如果任正非這樣和HR的人說了，華為的人敢反駁嗎？

華為的高管和我說：華為的人聚在一起，根本就不可能打牌。

這是兩個企業根本的不同。華為人和阿里人有不同的特點，兩家企業都獲得了巨大的成功。

有一個朋友和我說，他讀了一本管理學的書，書上說：“企業裡沒有人，全是角色。”

我說：天吶，我不知道這樣的觀念在工業時代是否行得通，但在信息時代的今天，以這樣的觀念，肯定是乾不成事的。

那今天該有什麼觀念呢？

我比較認同阿里的一個提法叫『視人如人』。就是把人當人看，而不是一個工具。看到對方的處境、情緒、感受和訴求，而不是一個你想簡單拿來使用，實現你的目標的工具。

這不是廢話嗎？但其實真實情況是，我們就是很難做到視人如人。

我訪談了幾百人，其實大家都希望對方是工具：學生是老師完成教學工作的工具，客戶是銷售完成任務指標的工具，員工是領導完成工作業績的工具。

甚至有人傾向於把自己也當成工具，因為你當自己是工具，你才當別人也是工具。

組織的五個階段

但是組織是人的組織。從一個人，到一個部落，到一個村莊，到一個城市，到一個國家，不同規模的組織，始終是人的組織。

我們以人數為刻度來看組織的五個階段，可以這樣來比喻：

幾個到十幾個人，是一個家庭。

幾十人，是一個部落。

幾百人，是一個村莊。

成千上萬人，是一個城市。

如果你管理數万人的企業，其實，你可以假設你是在管理一個國家。

阿里的創業故事，我們都知道是馬雲和他的十八羅漢。

我們也知道，一般小公司的創始團隊叫3F團隊，Family、Friend、Fool，家人、朋友、傻子。因為創業起步階段是最艱難的時候，如果不是家人，不是朋友，只有傻子才跟你幹。

有人問我，十八羅漢是馬雲的Friends嗎？我說不是，他們是他的Family。他們是馬雲的家人。

當時，馬雲的家很長一段時間是不鎖門的。這十幾個人，沒事就去他家呆著，打牌、下棋，自己倒水吃東西。上個世紀，年輕人有自己的空間不容易，大多都得和父母生活在一起。而這些人天天往馬雲家跑，感受是行為的內在指引，他們這樣做，是因為他們在馬雲家比在自己家更自在。

所以，他們追隨馬雲不是因為馬雲正確，也不是因為這些人有判斷，互聯網、電子商務是未來。而是因為他們不管幹什麼，就願意湊在一起。

這就是後來阿里巴巴成為一家10萬人，萬億規模公司的開始。

2017年我們在湖畔大學研究領導力的時候，有一個問卷很有意思：你創業找合夥人的時候，你優先要能力匹配的，你喜歡的人，還是喜歡你的人？

為了研究這個問題，我這兩年訪談跟踪了幾十個創業企業的伙伴關係，發現如果僅僅是因為能力匹配而搭伙的，基本上散伙最快。

原因很簡單，創業總是不斷遇到新問題，甚至是不斷改方向。你找的人最初能力是匹配，但是事情在不斷變化，很快能力就沒那麼匹配了。如果他開始不符合你的預期了，怎麼辦？

只靠能力匹配靠不住，要知道，創業剛開始的時候，幾個人的小團隊相當於是一個家庭。每一個人都很近，都對其他所有人影響巨大。

這時你招募一個人，絕不能僅僅關注能力的匹配和薪水條件。這不是你花錢買進執行力來解決問題，而是你應該看到這個人，問自己：我想要一個這樣的家人嗎？我願意和這個人長期相處面對變化嗎？

幾十個人的部落和家庭的區別，是部落得打仗，要主動出擊獲得獵物才能生存。

家庭階段的特點是資源不多，基本靠老闆幹活養全家，一切服務於老闆的戰鬥力，所有事情都可以有彈性。

部落階段為了打仗，CEO要組織進攻，需要設計剛性的原則，需要做利益設計，需要利益一致，更多能打的人參與進來。

而這個時候，白天出去打獵講原則，晚上圍爐夜話還是要處關係。有了關係，每一個人都被當人對待，軍心才可能齊。這個階段，老闆做到視人如人也不難。

而到了幾百人規模的村莊階段，大部分企業其實都可能停留在這個階段上，難以再向上生長了。

為什麼呢？因為有幾個困難。

第一，再勤勞的老村長，也不可能通過自己的努力養活一個村子的人。老村長得傳幫帶，教會一批年輕人，各自種好自己的田。而且看到年輕人幹得不行，不如自己，也不能擼胳膊自己上。

第二，老村長得經常想，怎麼才能激勵組織。大家既要分工協作，要激勵先進，也要共享收成。

第三，還要再找機會，怎麼開一塊新的田。以前我們種蘋果，現在我們能不能種西瓜。

這個時候，組織開始有了分工，分成各種小任務群體和小利益群體。大家彼此協作，也有資源衝突。每個人都不可能認識所有人。

在這個階段，小團體間還可以做到彼此視人如人，甚至有至情至性。但就整個組織而言，一部分人是靠共同利益，更多的人需要依靠共同規則。

從幾個人的家庭，到上百人的村落，以創始人的特性為中心，大家就會形成共同的習慣。在一次次征戰的勝負裡，新人不斷進入，老人不斷離開，組織一圈一圈擴大，留下來的人就會養成某種一致性，這就是文化。

離開創始人的特性談企業文化，毫無意義。因為一個企業，會由什麼人組成，大家說什麼不說什麼，做什麼不做什麼，其實都源於這個創始人的好惡、榮辱觀和安全感。

到了城市階段，企業裡有幾千人了，也有幾百個小團隊、小家庭。老村長考慮發展，是用肉眼觀察機會，琢磨在哪再開一塊新地，安排一個小伙子種點新莊稼。而市長考慮發展則是建設基礎設施，建立秩序，用基礎設施，為整個城市提速，為千萬人賦能。

比如字節跳動的OKR、美團的智慧大腦、麥當勞的BI系統。有了這些基礎設施，一家公司才能脫離老村長帶頭幹活的原始階段，用數據來洞察機會，用系統為人才賦能，用中台來放大戰果，進入規模化的增長。

而到上萬人以上的企業，我們類比為國家的級別。這個階段組織的要點是戰略，戰略！文化，文化！

今天，阿里對人的考核，業績考核和價值觀考核各佔50%。文化不是說說，是硬指標。

這一講的開頭，我講了阿里和華為的段子，這是兩家文化和組織非常不同的公司， 但它們有一個共性，就是它們都是三重領袖：業務領袖、管理領袖和精神領袖。

馬雲和任正非有一點是一樣的，就是他們都是自己企業唯一的精神領袖。

他們可以不管業務不管錢，但是他們需要控制自己企業的文化。

本講小結

十年樹木、百年樹人。一個生命長出自己的形狀需要時間，需要沿著自己的基因不斷與環境博弈，不斷發育和修正，才會成為今天你看到的樣子。

組織是人的組織，它也是有生命的，它的建立和發展，也是一個生長的過程。

組織在不同規模時，創始人有不同的管理要點：

家庭階段，你得靠自己，管人那是在管緣分；

部落階段，你是在管理戰鬥力，不能打就不能活；

村莊階段，你在管理資源、規則、節奏；

城市階段，你需要建立基礎設施和秩序，用基礎設施為所有人賦能，用秩序保證發展；

國家階段，那就是戰略，戰略！文化，文化！

但是永遠不變的，組織是人的組織。隨著規模的變化，創始人的管理要點會發生變化。但是再大的企業，還是由一個個的小團隊小家庭構成的。

組織在壯大，需要不斷地更新管理工具。但是工具是為了賦能每個人，而不是為了把人變成工具。

組織是人的組織，我們要在這個數字時代裡，有血有肉地生活。

【出處】羅輯思維 2019-12-20／梁寧老師《增長思維30講》

【峰語】創業應是選擇你喜歡的人，而不是能力好的人／2020-02-24