峰言峰語

星巴克能做出味道更好的咖啡嗎？
小馬宋 2019-04-09（原文出處）

大家好，這是《市場營銷》讀書筆記的第5篇。

今天我們要讀的是本書第三章：分析市場營銷環境。和之前的章節類似，如果從字面看，這一章同樣講了不痛不癢的幾個市場營銷的微觀元素和宏觀因素。如果你沒有從事過實際工作，可能真的會覺得這些東西無聊枯燥，艱澀難懂。

加上翻譯的問題，看起來就更令人費解了。

比如本章第一句，關於對公司營銷環境的定義：由影響市場營銷管理者預期目標顧客建立和維持牢固關系的能力的所有外部行為者和力量構成。

這句話真的令人好生費解。不過我可以用另一種語法轉述一下，大概如此：營銷是為了建立和維護與顧客的良好關係，而所有影響營銷管理者做這件事的能力的因素，就是公司的營銷環境。

接下來書裡又說，營銷環境包括微觀環境和宏觀環境，今天我會帶大家詳細解讀企業的微觀營銷環境因素，以及他們對企業營銷的影響。這種解讀，是一個具有工作經驗和思考能力的讀者，讀書時應該思考和結合實際應用的正常情況。

企業的微觀環境包括如下五個部分。

企業

其實企業自身才是對企業營銷最大的影響因素。產品設計得再好，沒有懂渠道的部門同事也賣不出去；員工再努力，企業高層的戰略方向錯了，那就會南轅北轍；公司高層戰略再厲害，沒有強的執行能力，那戰略和創意都等於零，所以海底撈的競爭策略非常簡單，但難的在於他能培養出那麽多熱情洋溢的服務員。

我見過許多創業者，確實有核心技術或者創意，但問題就是他僅僅有這些，他沒有經營過一家企業，以為只要有個好產品就可以做出一番大事業。

其實不是，一個企業的成功是企業整體的成功，而不是一個部門的成功，因為除了這個行業的通用能力之外，你還是需要明白一個行業的核心競爭力。

如果你做白酒，那你成功的核心其實是渠道能力，表達瓶之類的只是錦上添花；如果你做餐飲，成功的核心不僅僅是菜品研發，還有供應鏈、門店運營和基層服務員的執行能力；如果你做O2O，成功過的核心可能不在於技術和商業模式，而是地推團隊的效率。

真功夫擴張時期遇到了兄弟反目，這是公司治理出了問題；黃太吉營銷當紅之後遇到瓶頸，是因為產品研發能力不到位（我自己的觀察，不代表真相）；諾基亞手機沒有在智能手機的浪潮下繼續輝煌，是因為高層的戰略眼光出現了問題……

這就是市場營銷微觀環境中企業的因素。

供應商

沒有做過企業朋友，很少能理解供應商的重要性，其實供應鏈是絕大部分大型企業面臨的核心問題，也是競爭力所在。

有時候，因為一個包裝工藝或者一道特殊的生產流程，就會讓供應鏈負責人頭疼一年半載。

我問你一個問題，星巴克可以把自己的咖啡做得更加美味好喝嗎？

當然可以做出來，星巴克可以選品質更好的咖啡豆呀。但問題是，星巴克要解決的是全球上萬家門店的咖啡豆供應問題，因為它的咖啡豆需求量大，而且要求全球任何一家咖啡店任何時候做出的咖啡都要統一口味。

但每一年的雨水氣候不一樣、每個產區的咖啡豆口味都不一樣，星巴克怎麽能解決全球咖啡的品質和口味統一呢？這就是一個複雜的供應鏈問題。而星巴克能做到這一點，已經非常不容易。

薛兆豐老師講，在每一家門店都能提供品質均勻的產品，其實也是一種優質。質量穩定，也是一種優質產品的標準。

你有沒有想過，為什麽全國的富人們都找不到像菲傭一樣的優質的保姆？而且一線城市的保姆價格可以月薪過萬，卻仍然不能讓人滿意？

那是因為這個行業的供應鏈有問題。

菲律賓的保姆、日本的清潔工、英國的管家，他們是有職業榮譽感的，但在中國，保姆、家政人員他們既沒有什麽職業榮譽感，也感覺不到上升的空間，所以也就沒有什麽高素質的人才為這個行業提供人力資源。

過去有許多試圖解決家政問題的創業公司都沒有做起來，是因為他們只解決了信息對接的問題，而沒有著手解決這個行業的供應鏈問題。

我跟好慷在家的創始人聊到這個問題。好慷在家是意識到了這個問題，所以他們和國家勞工部聯合推出了家政員工節、給員工配了電動汽車這種更省力的交通工具、跟菲律賓等國家聯合培訓、為家政員工制定級別和薪資上升渠道等等，都是為了解決這個行業的供應鏈問題。

小米9前一陣子宣布暫停銷售，那是上遊供應鏈的制造工藝、產能爬坡和良品率沒有解決。

一個好的供應鏈專業人才，不僅能解決產量問題，還可以解決成本問題。

所以，供應鏈非常非常重要，如果你做營銷，一定要重視這個微觀因素。

營銷中介

營銷中介，簡單點說其實是渠道和分銷商。

如果你去了解一下白酒行業的利潤率，你可能會大吃一驚，因為這個行業真的是利潤驚人。而且這個行業的營銷看起來都很土，可是如果你決定要進入這個行業，你可要小心，因為這個行業最核心的能力，是如何找到有能力的經銷商。

白酒行業至今的電商銷售量還不到10%，基本的銷售完全把持在各級省市代理手里。像白酒行業中最會“營銷”的江小白，其實核心能力不是所謂的表達瓶，而是他能夠把自己的白酒鋪到大街小巷的任何一個小店鋪，全國上百萬家餐飲小店里都有他的酒在賣，這個能力是絕大部分想做白酒的創業者不具備的。

這就是分銷商，也就是書中所說的營銷中介。

而微商就更進一步了，他們的營銷中介就是各個微商代理。微商代理們會像愛自己的孩子一樣愛護自己的客戶，所以微商品牌首先服務的是微商的代理們，要和他們長期保持良好的關系。

競爭者

競爭者是任何一個行業都不可避免的，除非是政府壟斷行業。

投資人朱嘯虎在當時投共享單車的時候，他講了一個完美的盈利模型。這個商業模型看起來特別誘人，因為自行車放在那里就會自己賺錢嘛。

但共享單車的問題是，這麽測算沒有考慮競爭者的進入呀。因為共享單車很少有忠誠度，那你想獲得更多客戶，只有更多的投放車輛。你要保證任何地方都能騎到你的車子，那就要超配。

其實保持適當短缺，才能提升共享單車的單車使用頻次，才能賺錢，但迫於競爭者的因素，共享單車品牌只能超額投放，結果就會把每輛單車的賺錢能力降低。

千團大戰的時候，窩窩團創始人徐茂棟賣掉了自己的房子想讓窩窩團清掃戰場，他本來以為很容易，結果，把自己弄得半死不活了。因為美團採取的戰略和窩窩團就很不一樣，美團那時節衣縮食沒有大量燒錢，反倒把對手們都熬死了。

你有沒有發現，有些行業挺和諧的，比如房地產商們，經常開行業大會，各個大佬一團和氣；比如餐飲行業，也存在大量的競爭者，但也沒那麽白熱化。

可是家用電器行業、手機行業，競爭者們就有點水火不容，諷刺甚至詆毀友商是這個行業的常態。

同行們的友善程度，一般反映了這個行業的競爭程度和相容度。因為有的行業很難容許大量競爭者同時存在，比如家電行業；有的行業卻可以存在上千上萬的品牌，比如餐飲行業。

公眾

公眾對公司的影響也很大。

比如政府，就是企業營銷的公眾。企業的公關團隊一般會處理與公眾的關系。這個我們不展開講了，有機會在後面可以再說。

顧客

雖然顧客是公司微觀環境中最重要的一個元素，但我們在本書開篇閱讀中就講了如何建立以顧客為導向的營銷戰略。

這裡不再多論述了。

關於營銷的宏觀環境，我們下一篇文章再說，不知道你有沒有跟著我讀書，我相信，越往後讀下去的人越少，我就知道。不過，哪怕看看我寫的文章，也好吧。

小馬宋 2019-04-09（原文出處）