峰言峰語

發了20億紅包的抖音春晚團隊，是如何工作的？
劉潤  2021-03-02（原文出處）

1月26日，抖音與央視春晚聯合宣布：抖音成為2021年春晚獨家紅包互動合作夥伴。

1月26日。除夕是2月11日。轉眼之間。

聽到這個消息，我一驚。即便是大廠，也不敢這麽做吧。

從宣布合作，到真的在春晚上，把20億的紅包發出去，這中間有多少遊戲規則需要來回討論，多少產品邏輯需要設計，多少軟件代碼需要撰寫，多少傳播資源需要調度，多少宣傳物料需要準備，多少視頻文案需要合規，多少後台設備需要待命 …… 才能確保扛過春晚這個流量洪峰。

而現在，離春晚如此之近。用十幾天匆忙補位，來完成以往要4-5個月才能完成的準備。

當然，你現在知道，抖音春晚20億的紅包成功發放。可能你也搶到了。

我對紅包也感興趣。但作為一位商業顧問，我對這個團隊如何用如此短的時間，完成了一個看似不可能的任務，更感興趣。

我忍不住和抖音團隊的同學聊。你們是怎麽做到的？你們到底是怎麽做到的？然後呢？還有呢？

聊完後，就一個感受：震撼。

今天，我試著講給你聽聽。

1  不用KPI，用OKR

王超知道抖音可能要和央視合作，是在1月10日。正在談，大概率，但不確定。

作為一名研發負責人，他知道，如果真拿下了，必然是一場大仗。時間倉促，得盡快準備起來。很多事情：Inf（架構），中台，業務，PM（項目管理），系統，data（數據），飛書（協同平台），還有IT等等。甚至辦公樓的WIFI，都要擴容。那天一定很多人待命，WIFI斷了，就麻煩了。

1月15日，合作敲定。雖然還沒有正式公布。還有具體合作細節在談，紅包怎麽發，什麽時候發，活動怎麽設計。但王超知道，可以正式啟動了。

這時離春晚，還有27天。

研發部門的幾百人，在飛書上開了一個啟動會。

我說，等等。王超，我問一個不知當問不當問的問題。

你們拿到這個項目的時候，有“不情願”，或者“抵觸”嗎？這個“突如其來”的項目，雖然很激動人心，但是和你們的年度目標，有關系嗎？如果不是計劃內的事，打亂了計劃怎麽辦？時間這麽緊張，又和年度目標沒關系，會不會做好了不被獎勵，做砸了就吃不了兜著走呢？想過讓別人去接嗎？

王超楞了一下，說完全沒有。我們不用KPI，我們用OKR。

什麽是OKR？

我以前寫過幾篇文章，解釋OKR。OKR，就是Objectives & Key Results。一種Intel率先使用，Google發揚光大的，目標管理系統。

字節跳動，可能是中國最出名的OKR的使用者。字節跳動幾乎是從創立之初，就開始使用OKR。從最早在紙上寫，到在知識庫里寫，到後來專門做了一套系統：飛書OKR。

那麽，OKR和KPI有什麽重大不同呢？三點：

1、透明
很多用KPI管理的公司，通常不希望把每個人的指標，向全員公開。為什麽我的高，他的低？引起爭論。甚至感覺可能會泄露公司的戰略意圖。

OKR的基本原則，或者說使用OKR公司的普遍文化，是透明。幾萬人的公司，你願意的話，任何人，都可以看到任何人的OKR。包括CEO的。

為什麽？第一是對齊，所有人定目標時，左看右看，上看下看，保持目標一致，力出一孔。第二是協同，一起開會前，先看看對方的OKR，知道怎樣合作，能幫到共同目標的實現。

2、部分自下而上
董事會給CEO定KPI，CEO給高管定KPI，層層向下。這樣的KPI體系，有分解和承接的功能，但並不能充分使用全員共創的智慧。

OKR講究部分O和KR，是由員工發起的。你發起的OKR，也要支撐上級，或者其他人的OKR。如果不支撐呢？上級覺得是個不錯的方向，也會批準。這樣，才能利用大家的智慧，啟動很多屋頂的眼睛，看不到的地面機會。

字節跳動，能在9年內成立那麽多新項目，這個“自下而上”的邏輯，可能起了關鍵作用。

3、不考核
絕大部分使用KPI的公司，都會用KPI來考核員工，考核直接關聯到獎金。所以，KPI成了“考核指標”的代名詞。

但是，你考核什麽，員工就會給你什麽。與考核無關的，能不做，就不做。在年初談考核指標時，鬥智鬥勇，擺困難、講挑戰，就是希望把KPI談得低一點。

OKR不考核。為什麽？因為目標是目標，獎金是獎金。一旦用獎金來管理目標，員工和公司就會關於目標的大小，進行博弈。

但公司還是要考核的，還是要發獎金的，怎麽辦？用“360度評估”，你的老板，你的下屬，甚至別的部門的同事，一起給你打分。

你只管瞄準月亮。別怕困難。你的努力和成就，周圍的同事都看在眼里。

講完OKR和KPI的三個區別後，你大概就能明白王超的話了。

“不用KPI，用OKR。”

什麽意思？就是我們沒有被一個“年初設定的，和獎金緊緊扣住的KPI”鎖死，導致員工拒絕任何和KPI無關的變化。

這個世界，不是在你定下來KPI之後，就不變化的。世界一直在變，而且變得越來越快。

現在，字節跳動已經有10萬員工，大家的OKR，都在飛書OKR里面進行對齊。有了飛書OKR，很多OKR相關的功能和場景變得可能。你點擊別人的頭像，就能看到他的OKR，看到這些OKR和誰相關，以及日常進展等等。

很多公司的KPI或者OKR，都是以年度為單位。整個字節跳動的OKR，是以2個月一個周期。每2個月結束，設定下2個月的OKR。沖刺2個月後，進行評估。然後，再設定下2個月的OKR。

在這個會上，春晚項目正式啟動。Code Name（代號）：沙發項目。

這些人在不同的城市，不同的辦公室。開會時，有人調開王超的頭像。

這時，王超頭像旁的OKR，已經多了一條“O”：保證春晚平穩度過。

2  文檔不動，人在網上飛

可是，這麽多人，怎麽組織，怎麽調配？誰幹什麽？怎麽開會？誰向誰匯報進展？出了問題，如何協調？太多員工參與的項目，很容易在“信息風暴”中，燉成了一鍋粥，熬成一碗漿糊，慘不忍睹。

什麽是“信息風暴”？

A和B，2個人溝通，需要建立幾條信息通道？1條就夠了：A-B。

3個人呢？兩兩溝通，A-B，B-C，C-A。3條。

4個人呢？6條。

10個人呢？45條。100個人呢？4950條。500人呢？12.5萬條。

王超告訴我，這個項目到最後，卷入了1000多名研發人員。

1000多人？那就是上百萬條信息通道，彼此相連。

一團亂麻。

這樣一個重大項目，可能有幾千、甚至幾萬條重要的信息。幾萬條信息，在百萬條可能的通道里，來回流轉，一定會出現丟失、重覆、沖突、擁堵等各種複雜問題。

這些“丟失、重覆、沖突、擁堵”，就是信息風暴。一旦發生信息風暴，別說27天，到明年春節是否能上線，都不一定。

所以，為了項目成功，必須從一開始，就防止信息風暴的出現。

怎麽防止？

如果，1000多人都在一個大群里討論呢？不行。太多人在一個群里討論呢，噪音遠遠會大於真正有用的信息，關鍵信息會被洪水淹沒。

那借助層級的組織架構呢？我反饋給我的老板，我的老板再反饋給他的老板們。老板們溝通完後，再層層向下傳遞。也不行。一條信息，在上下3-4層之間，來回傳輸，傳輸效率很慢，而且會失真。

那怎麽辦？

王超說：不能讓信息在組織架構里來回跑。一定要把“文檔”變為目的地。所有的溝通路徑，都指向“文檔”，這唯一的目的地。然後，文檔不動，組織架構圍著文檔跑。

什麽意思？

據了解，相關同學為沙發項目分門別類建立了詳細的文檔。這些文檔，包括準備期的研發安排，春晚當晚的活動劇本，幾次演練的流程，以及應急預案等等。

其中有一篇，叫：除夕活動劇本操作手冊。這是除夕當晚，研發團隊的工作流程。

我打開一看。文檔里很多條目。除夕這一晚，研發要仔細檢查的事項，操作的內容，什麽時候操作，誰負責，都列在這里。

比如這條：

春晚開始後，主持人口播發紅包前10分鐘，用戶中心的同學，需要再次檢查一下，帳號登錄有沒有問題。

這個確實很重要。那誰來檢查呢？這篇文檔里@了YL同學。

@，是飛書里一個很神奇的功能。不管你在哪里@了一位同學，在一個群里，在一篇文檔里，在一個表格里，或者一個思維導圖里，這位同學，就會在飛書的即時溝通（IM）里收到一條提醒：有人找你。確保消息不會錯過。

這位YL同學可能正在寫代碼。他在飛書里收到這條提醒後，一點這個提醒，就直接出現在了文檔里。

注意，這篇文檔沒有被“發給”YL。文檔沒動，是YL在動。他“來到”了這篇文檔。此時，可能有幾十個人，都在這篇文檔里，分別完成自己的工作。

過去的溝通，是人不動，文檔滿天飛。飛書的溝通，是文檔不動，人網上“飛”，飛向那篇文書。這也許就是起名“飛書”的原因吧。

幾十個人同時趴在一篇文檔上修改，文檔不會錯亂嗎？不會，每個人的修改，瞬間會體現在所有其他人的屏幕上。你的直觀感受，就是幾十個人的頭像，在文檔里來回移動，共創。

YL放下手中的工作，飛書文檔中，為“口播前預案”，寫了一個checklist（檢查清單）。然後在這個“除夕活動劇本操作手冊”里，@了一下這篇預案。

是的。不僅人，文檔也是被@的。除夕夜，具體負責人只要點進這個鏈接，就能看到檢查清單，然後一項項檢查了。

YL點擊“勾選框” ，標志自己完成了被@的任務。然後關掉文檔，繼續寫代碼去了。

用項目管理的語言，每一篇文檔，就是一個war room，一個作戰指揮室。這種基於文檔，或者說基於任務，而不是組織架構的項目管理機制，極大降低了信息風暴，提升了溝通效率。

在這個溝通機制中，每個員工都是一個特種兵，來之能戰，戰之能勝，勝之能散。

王超說，很快，工作就被分解，並被認領了。大家連個領任務的“發錦旗大會”都沒來得及開，已經開始打巷戰了。這種基於飛書文檔（+視頻溝通 +文字溝通）的作戰方式，讓人大開了眼界。

我開始相信，27天，是可能的。抖音的同學說，如果沒有飛書的這些能力，真不知道怎麽推動。可能根本無法推動。

然後呢？

3  比同步開會更有效的，異步協同

然後，各團隊就領了各自任務，分頭工作。

分頭工作，要不要協同呢？當然要。那怎麽協同，開會嗎？

也開。但是，我們同時使用了一種比開會更高效的方式：異步協同。

什麽是異步協同？

開會，是一種同步協同。所有人，同一時間，出現在同一地方。不管是在線下，還是在線上。一個人“說”的同一秒鐘，另一個人在“聽”。這種說和聽同時發生，發送和接收同步的協同，就是：同步協同。

雖然開會這種“同步協同”的方式很有效，但也有明顯的缺點：

第一，大家必須“同時”到場。但是，越大規模的會議，所有人“同時”都有空，能“同時”到場的可能性，就越小。

第二，你說的時候我必須聽。但是，信息的重要性，對不同人是不一樣的。很可能你說的東西，對一些人很有價值，但另一些人早已知道。

第三，會議時間有限，但必須產出結論。這樣，會議結論的質量未必高。而會後的好主意，可能就被忽略了，無人聆聽。

那怎麽辦？異步協同。

剛才不是說“文檔不動，人在網上飛”嗎？會議，也可以基於文檔，異步來開。 

比如，文文負責的一項工作，叫做：黑天鵝清單。

什麽是黑天鵝清單？

不管你怎麽萬事俱備，總會有第一萬零一件，怎麽都沒想到的事會發生。而一旦發生，前面的一萬件事，就會毀於一旦。這就是黑天鵝事件。文文的工作，就是把黑天鵝事件列個清單，然後做好預案。

但是，哪些是黑天鵝事件呢？黑天鵝事件之所以叫黑天鵝事件，不就是難以被預測嗎？怎麽列清單呢？

自己絞盡腦汁？不行啊。一個人閉門找黑天鵝，一定是掛一漏萬。

開頭腦風暴會？也不行。1-2個小時能想到的，也是靈感所致，還是會漏。

怎麽辦？

文文在飛書上，創建了一個“黑天鵝清單”的文檔。把可能遇到的風險總綱列好，分為8個大類。然後，每個大類@了相關同事。而不是和他們說：開個會吧，下午4點行不行？

文文上午9點@了“容災預案”的負責人徐飛。徐飛立刻收到了飛鴿傳書。他太忙了，下午4點沒空。但是在上午12點到12:15，兩個會中間，他把自己能想到的黑天鵝事件，列在了文檔里。

文文上午9點提問，徐飛中午12點回答。這就是異步溝通。

第二天，徐飛起床後突然想到一點新的風險，立刻打開“黑天鵝事件”文檔，補充了進去。

一個“同步”開的會議，只能開1-2小時。而一個“異步”開的會議，可以開好幾天，充分使用大家突發的靈感，和碎片的時間。

最後，大家群策群力，這份“黑天鵝清單”，列了上百條。涉及的文檔，包括：春晚當天的流程圖、值班人員明細表，技術容災預案、宣傳的計劃節奏、甚至包括內部行政與保障支持的詳細方案，覆蓋了整體上千位項目成員。

春晚的前一天，這些文檔被打印成了厚厚的“飛行手冊”，放在春晚操作現場的桌上。

這時，你才會明白什麽叫：你必須非常努力，才能看起來毫不費力。

27天。

27天，很多公司連項目啟動會的日期，還沒有協調好呢。抖音團隊卻能協調1000多人，從無到有的完成了這麽大的一件事。你很難想象，在沒有數字協同工具的時代，如何完成。

可不止1000多人。王超說。

1000多人，僅僅是研發部門。最後加上產品部、市場部、法務部、運營部等一系列部門，我們也數不清多少人了。因為這種全公司的調動，都是用@的方式，而不是指定項目組，所以最後也沒有統計，到底多少人被“@”進了這個項目。

原來還有更多人。那沒有匯報關系的不同部門之間，怎麽協同呢？你@別人，別人聽你的嗎？

這時，就需要PMO（項目管理辦公室）的協調了。

4  你幾點，我幾點，每日對表

一共有哪些部門參與了？我問PMO的萬萬 。

萬萬說，不少。

比如我們PMO，就是項目總控組，把控項目方向，協同跨部門、及時決策和項目推進。比如春晚組，負責與央視的整體溝通。比如產品組，負責產品端內的各種活動玩法。比如研發組，比如宣發傳播組，比如數據分析，比如設計，比如安全保障，等等。

這麽多部門，相對獨立，你們項目總控組，怎麽把控，怎麽協同呢？

萬萬說：每日對表。

萬萬給我展示了一張表格。

看到這張表的時候，我是挺震撼的。

我是2002年，獲得的美國項目管理協會的PMP（項目管理專家）認證。也有近20年的項目管理經驗了。但我是第一次看到有人用“表格”，來管理項目進程。

為什麽要用“表格”，而不是用“專業”的項目管理工具呢？

因為協同效率。

萬萬給我介紹。你看，這個表格里，每一列就是一天，代表時間的進展。每一行就是一個部門，都有部門對口人被@。

又見神奇的@。

這些被@的對口人，負責和所有人“對表”。

什麽叫“對表”？

就是真的出發前，看看你的表幾點，我的表幾點。不能我是2點，你是2:15。我大吼一聲，你掩護我，我沖。我沖上去了，你的炮火15分鐘沒到。這就是對表。

那怎麽對表呢？

萬萬說，他們20幾個部門的接口人，每天早上對著這張表，開一個飛書會。每人1分鐘，講講重大進展。總共不超過30分鐘。比如，因為物料原因，宣傳要晚半天。比如，我們優化了算法，前端推送可以提前一天。

所有20幾個團隊的接口人，把手表調到同一時間，再回去和自己的團隊異步協同。

這就是對表。

就這樣，這塊表越調越準，越調越準。直到春晚當晚。

2月11日，春晚。岳雲鵬講著相聲，賈玲演著小品，張藝興唱跳著solo。

現代春節，沒有了鞭炮。主持人說：抖音紅包，開搶。瞬間，電視機前的觀眾們開始“劈里啪啦”地點手機。

這個“劈里啪啦”，就是現代春節的鞭炮。

這時，沙發工作組迅速對表，立刻對服務器負載做出調整。一切平穩，春晚的流量洪峰，沒有沖垮服務器。

1000多個研發，在群里瘋狂互相點讚。

我特別能理解這種心情。

1999年12月31日24點，跨世紀的那一秒鐘，我不在家。我在微軟上海辦公室。

當時，全世界的人都害怕，“千年蟲”會在跨世紀的這一秒鐘，擊垮所有電腦設施。飛機停飛了。ATM機停用了。工廠把時鐘調回了50年。大家都害怕。

微軟全球7000個工程師，做個幾個月的各種準備後，守在辦公室，等待著這一秒鐘的來臨。

什麽都沒有發生。

你能想象嗎？這什麽都沒發生的背後，發生了多少事情。

大家歡呼，迎接21世紀。

那一夜，隨著時區的切換，我迎接了6次21世紀。

最後的話

對了，我看著截圖，問抖音的同學，為什麽這個項目，叫“沙發項目”。

他說，哦，春節是Spring Festival，簡寫SF。就是“沙發”。科技公司有些自己的特殊習慣，比如給項目起神秘代號。於是，這個項目，就被稱作：沙發項目。

聽完“沙發項目”的故事，你有什麽感受？

我的感受，是震撼。

2020年，疫情改變了很多。疫情對全民進行了一場強制的在線購物，在線教育，在線辦公普及。

但是，在線，到底改變的是什麽？

是效率。

在線購物，提升了購物的效率。在線教育，提升了教育的效率。在線辦公，提升了辦公的效率。

你一旦感受過這種效率，就再也回不去了。

字節跳動，也許是中國用OKR最知名的公司了。他們用自己開發的飛書，27天完成難以想象的項目。這也許就是這個“在線”的時代，“理念效率+工具效率”的典型案例吧。

這27天，結束了。大家的新年，開始了。

我“在線”祝大家：牛年大吉。

劉潤  2021-03-02（原文出處）