峰言峰語

「The Buck Stops Here.」是美國總統杜魯門的座右銘，意思是「責任推拖，到此為止」。眾人對政事可以推卸責任，互踢皮球，但到了他身上，無可推卸，他必須全然負起決策成敗的責任。在一個充分落實「當責」（Accountability）文化的組織中，每個人都會說：「The Buck Stops Here.」

「踢皮球」、「打太極拳」、「尋找代罪羔羊」這幾齣老戲碼，在許多組織中時時上演，終年不下檔，原因是趨吉避凶、自我保護，是人的本能，迴避責任、推卸責任，是人之常情。這種本性從孩提時代就顯露無遺：小孩子不小心闖禍， 會推給家裏的小狗，沒有寫作業會怪老師沒說清楚；長大成年之後，感情不順利怪對方是豬頭；進入職場之後，找理由、找藉口，把責任推到別人身上。

美國BNSF(Burlington Northern Santa Fe)鐵路運輸公司資深副總大衛．迪利(M. David Dealy)及美國俄亥俄州阿克隆大學(The University of Akron)組織發展中心主任安德魯．湯瑪斯(Andrew R. Thomas)合著之《當責式管理》(Managing by Accountability)一書開宗明義即指出，「因為人類的本性，我們才有了當責。人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的。當會議結束後，你不能信任每一位成員在會後都能忠實履行他們的責任。人類善忘，他們會輕易地逃避自己的責任，所以當責者要適時適宜地介入。」


當責式管理風起雲湧
當責(Accountability)的概念，源自1990年代，許多國際管理期刊及企業報導開始為文論述「承諾」、「當責」的議題，並強調「成果」。2000年後，當責的觀念為杜邦(DuPont)、奇異(GE)、安捷倫(Agilent)、3M、微軟(Microsoft)等跨國企業所重視、推廣及運用。

1993年，美國參、眾兩院通過「政府績效與成果」(GPRA)，明定聯邦政府需以當責來執行專案，提高專案成果，以提升民眾對聯邦政府執行能力的信心。

2002年，美國管理學會對千餘家公司進行核心價值觀的調查發現，以當責作為核心價值觀的公司占了61%，在20多項價值觀中名列第三，僅次於顧客滿意及倫理道德／誠信。

2000年，安捷倫自惠普(HP)分出獨立上市之際，在保留惠普風範(The HP Way)的同時，特別將當責加入核心價值觀，以形成新的負責文化。 2001年，奇異現任CEO伊梅特(J. Immelt)自傑克‧威爾許(Jack Welch)手中，接下重任，歷經911恐怖攻擊事件的２年後，他決心重塑奇異企業文化，提出了８項價值觀，當責為其中之一，承諾為其中之二，2005年，伊梅特所帶領的奇異，重新登上《財星雜誌》(Fortune)全球最受推崇公司第一名。

微軟近年來在全球各地分公司推動當責的觀念與行動，當責已成為他們的管理語言。微軟要求員工必須具備６項價值觀，其中一項即是必須對顧客、股東、夥伴，與員工的承諾、成果與品質負起當責。此外，杜拜經濟發展部(DED)定出３大核心價值觀：當責、團隊合作、持續改善，作為組織及員工發展基礎及行為準則。

當責的觀念也從海外流傳到華人世界，讓企業開始關注這個議題。聯電集團的５大核心價值觀分別是：客戶導向、正直誠信、創新、當責、效率；台灣大學於2007年推動「優秀人才培育方案」，提及台大人的特質為：TAIDA—團隊能力(Teamwork)、當責(Accountability)、正直誠信(Integrity)、勤奮(Diligence)、抱負遠見(Ambition & Vision)。


擔起當責 交出成果
華人地區對於Accountability的翻譯莫衷一是。包括：究責、責任心、問責、承擔、權責等。香港翻譯為「究責」；中國大陸翻譯為「問責」；新加坡則稱「課責」。著有《當責》(Accountability)一書的當責顧問管理公司總經理張文隆，主張將Accountability譯為「當責」，他表示，「當」責的「當」字泛涵：當然、當權、當家、擔當、為所當為，乃至於「當責不讓」，在現代的管理中，各階層領導者釐清角色與責任後，一肩擔起當責，不拒、不懼、不讓，務必達成任務，交出成果，就是當責不讓。

張文隆進一步詮釋，若從Accountability的字源及字意延伸，包括：能算清楚的、要報告的、可依賴的、能解釋的、知得失的、重後果的、重成果的。「當責」即是採行動的責任、承諾做對的事、信守決定交出成果；而且是一種來自內心的、非外在壓力下的產物。

為何要特別強調當責，「因為光負責是不夠的，在如此激烈的競爭環境下，當責讓組織有更大的競爭力及更強的執行力，更能夠達到顧客滿意。」張文隆強調，「光是說『我承擔責任』或『盡我最大能力』是不夠的，那只是個開端，一個更大流程的開端。這個流程是要導向一個更大的效果(Effectiveness)與成果(Results)。」


光是負責還不夠
「唯有真正了解當責（Accountability）與負責（Responsibility）之間的關係時，行動才能真正啟動。」大衛‧迪利及安德魯‧湯瑪斯如此說道。前述美國「政府績效與成果法案，（GPRA），其所倡導的當貢概念包含5個面向：

1.當責是一種關係。

2.當責是成果導向的。

3.當責需要報告。

4.當責重視後果。

5.當則是要改進績效。

因為當責與負責的意義交疊而模糊，張文隆在《當責》書中針對兩者深入的闡釋。他指出，Accenture擁有30年顧問經驗的資深主管包蓋思博士（Keith Burgess）及其研究人員提出：

負責是有義務採取行動或有所產出；當責則是有義務確保這些行動確實能交出成果來。

當責的經理人要採取行動，對行動及任務確實負起全責。

列文生學院（Levinson Institute）總裁兼CEO克萊思博士（G. A. Raines）闡釋：負責的承諾是對自己所定下的；當責的承諾是對別人所下的。克萊思指出，不論負什麼樣的責任，通常都要許下承諾，許給自己或者許給別人有很大的不同。

對此，張文隆舉例說道，「一個兢兢業業的工程師說自己每天夙夜匪懈、超時工作，還外加周末加班，這樣對得起自己良心，也對得起公司了。但問題是：他答應給顧客的、給老闆的、給其他同事的都沒有給，他的當責是有問題的。」張文隆補充說道，「如果要對這句話再改進的話，我認為當責的承諾是同時下給自己與別人，是比單純下給自己更加嚴峻的。」

日本企業經營顧問上原橿夫在其著作《願景經營》中提及：負責是負有執行責任，有責任確實執行被交付的任務：當責是負有成果責任：有責任交出成果。也就是說目標確定後，一定要交出成果來，「沒有功勞也有苦勞」或者「雖敗猶榮」的心態，是迷思也是迷失。

此外，負責是有義務去履行，當責是擔起責任確定該「履行的義務是可以被完成的」，也就是「當責者」是有義務確定「負責者」在執行任務，並對其執行成敗負有責任。

負責則是指有義務採取行動或有所產出；而當責則是有義務確保這些責任能交出成果。當責是要對「成果」（Results and Outcomes）負起全責的。「所以，當貢的責任感比責任更大、也更具自主性。」張文隆說道。

他舉了個簡單的例子表示，假如有一封重要的信件，收發室人員準時、依規定把信寄出，就是負責；但當責重視的是結果，收發人員如能再追蹤收件人確認是否收到，就是當責。但常見的狀況是：「我已經寄過去了，5天前郵局有記錄。」、「郵件已經依規定寄出了，沒收到？那是郵局的錯，我管不到郵局。」、「補寄？公司沒有這樣的規定，我沒有辦法。」張文隆指出，當責就是比負責更進一步。「如果對方沒收到，應先道歉，想辦法彌補，就是由負責的層次提升到當責。」

沒有當責，就會出現「我責任已了」、「我的壓力夠大了，你還一直給我找麻煩」等思維，一旦做到當責，就會有自動自發的精神，以及「如果我沒有做到，我認錯，當責不讓，老闆要不要饒我是另一個問題，但我會對成果負全責。」張文隆說出當責與負責的差別。


為何不能擔起當責？
一個人站在責任的位置上，必須為他所做的一切擔起當責，但在很多實例中，交出來的當責卻遠少於真正被要求的，大衛‧迪利及安德魯‧湯瑪斯觀察到，無論組織中成員不能當責的原因為何，至少有一部分是歸因於以下的5種誤失：

1.縱容自己低訂個人目標。

2.未能活出誠信的真正價值。

3.把當責當名詞，而不是動詞。

4.不願接受變革、衝突及當責角色。

5.未能幫助週遭人發展個人當責。

張文隆表示，造就當責的兩個關鍵，一為觀念，一為工具。在觀念上要釐清當責的真義、層次及運作環境；工具則是阿喜法則（ARCI）。

有句話說：「思想會變成言語；言語會變成行動；行動會變成習慣；習慣會變成人格特質；人格特質會左右命運。」許多公司將當責作為核心價值觀，觀念改變態度，思維引發行動，造成結果，在這過程中逐漸形成一種文化。大衛‧迪利與安德魯‧湯瑪斯也指出，要員工負起當責，必然要先塑造一個當責環境與當責文化，當責文化來自「上方」。

對此，張文隆也附和，他表示要推動當責，「一定要從最高階開始，一定要由上而下，如果有某公司的董事長或總經理表示，這個概念很好，請找中階主管談，通常這樣就不必再談了。」

其次是應用工具：ARCI。「ARCI是非常重要的工具，在跨部門、跨領域、跨公司、跨國的團隊合作中，可以發揮很大的功效，有助於提升執行力與領導力，以及增加個人、團隊的競爭力。」張文隆如此強調。


老戲碼該落幕了
張文隆也提及，企業或組織團隊要朝向當責的境界，必須運用知識及工具，釐清在團隊當中，個人當責、個體當責、團隊當責、組織當責、企業當責等5個層次的角色與責任。雖有5個層級之分（參見圖一），但對各層級而言，當責的基本定義是：由「懲罰性轉為鼓舞性」；當責的涵意：「相互關係、要求成果、要求報告、建立信賴、承擔後果」；當責的目的是「避免受害者循環、迎向績效與成果」；「當責最終仍是回到個人/個體當責之上；必須從自己及內在，願意負起最高標準，不需等待、被告知、被推拉、乃至於鞭策；發揮100％的責任心、105％的自動自發及110％的專業精神，心堅志定地全力以赴去完成組織賦予的目標。」他結論說道。

杜魯門總統還有另一句名言，大家更耳熟能詳，即「If you can not stand the heat, stay out of the kitchen.」（怕熱就不要進廚房），兩句話相互呼應，為當責下了最佳註腳。

當責既出，互相推拖責怪的老戲碼，是該落幕了。


ARCI 阿喜法則
阿喜法則應用於釐清角色與責任，又稱「圖解責任」，這種責任圖涵蓋4種角色與4種不同責任，可以讓當責者與負責者的角色，乃至於權重更加清楚，能有效推動各種活動，是強化跨部門、跨組織、跨事業單位的團隊效能與運作的有效管理工具。

A 當責者（Accountable）：是負起最終責任者。具有確定是/否的權力及否決權，每一個任務活動只能有一個A。

B 負責者（Responsible)：是實際完成工作任者，是個「doer」，負責行動與執行，任務可由多人分工，其程度由A來決定。

C 諮詢者（Consulted）：在最後決定或行動之前必須諮詢者。可能是上司或外人；為雙向溝通的模式，需提供A充分且必要的資訊。

I 告知者（Informed）：在一個決策定案後或行動完成後，必須告知者；在各部門、各階層或後續計畫者，為單向溝通模式。

如果以圖型來表示（參見右圖），左邊的尺與A是實際在推動各種活動的運作實體，分別負起責任、完成各項任務。他們透過中間的溝通界面，在右邊取得協助與支持系統，其中一個是「事先諮詢者」C，他提供寶貴資訊與經驗，乃至更多協助，但無否決權，這個C通常是高職位者，運用的是影響力而非權力。另一個是「事後告知者」I，例如：人事，可幫忙找人；例如：財務，則可給資金；例如：後續計畫主持人，亟需資訊等，他們都需要知道重要進度。


經濟日報 2008-04-27／呂玉娟（資料來源《當責》）

台灣中油公司推動當責，從董事長開始，取得高階主管的認同後，由上而下推廣，在各事業部門推動。當責精神，讓歷史悠久的事業體系起了活化的作用。

凍薪時代，唯物價不斷上漲。這時，以往人稱「鐵飯碗」的公務員及國營事業單位，更像鍍上一層金的「金飯碗」，即使擠破頭也人人搶進。經濟部所屬事業機構的台灣中油公司自然也不例外，要想成為中油員工必須透過公開甄試。因此，中油人事處每年必須舉辦各式招考。而這次舉辦的考試，台灣中油公司人事處長陳明輝決定不涉入，交由下面的同仁全權處理。

他先指派專案負責人，明示目標，告知此次考試執行專案團隊人選的限制，包括：必須要有各組的人，又因為要讓新進同事快速進入狀況，因此，也要讓新同事加入。交待完後，交由接受指令的專案負責人執行。接著，陳明輝應邀列席例行會議，會議中如往常般出現了意見不一的狀況，專案負責人直覺的反應，就是將球丟回給陳明輝，問道：「處長，您的意見如何？」沒想到陳明輝的回答竟是：「你是專案負責人，現在你的成員們有不同意見，你要整合大家，並且負責決策。」

大家對於處長不同以往的處理方式感到詫異，但本著專業，還是順利地將考試圓滿舉辦完成。直到有一天，人事處舉辦了「當責」讀書會，大家才恍然大悟，原來之前那怪怪的跨部門專案，就是「阿喜法則」(ARCI)的實際演練。


董事長是重要推手
陳明輝回想當時接下在公司推動當責的原由，他說，「有天董事長看過《當責》(Accountability)這本書，認為內容不錯，就交待我看書，並做簡報。」現任台灣中油公司董事長潘文炎曾經在美國工作過，回國就任後，開始推行目標管理，看到《當責》一書，認為與目標管理的理念很契合，都是以成果為導向，指示人事部門安排訓練推廣。

「吃大鍋飯」是大家對公家單位的觀感，不乏「沒有功勞也有苦勞」的心態，而當責是強調成果，剛好相反，「這不是份簡單的工作，但如果可以推行這樣的概念，對於公司整體一定會有相當助益。」於是陳明輝深入研究《當責》這本書，並與作者張文隆討論如何推動。

剛開始張文隆對在公家機關推動當責的預期並不樂觀，但陳明輝使命在身，一定要做，「討論之後，我們決定先在高階主管的訓練課程中放入當責的內容，發現主管們也都很能接受這樣的概念，後來還又推行了５場大型演講，讓公司普遍熟知這些概念。直至目前為止，推行的狀況相當好。」陳明輝說道。

董事長是最重要的推手，「在聽演講之前，總公司和各事業部主管手上都已經拿到書了，董事長很有心，先做了預備工作，他給各主管１個月的時間，時間到後，不但要了解裡面的內容，而且要設定目標；每個主管要針對單位部門中承諾要完成的事項，列出目標，未來要有成果。因此，每個人還沒去聽演講就已經開始思考，設定工作目標、要具體知道如何完成，如何追蹤等。等到那天要聽演講時，經過事先準備工作後，就更能吸收演講者要傳達的精髓。」陳明輝說道。

在中油服務20多年的他深知，在國營事業要全面性塑造新的文化，如果沒有相當的準備與方法，成功機率不高，並不是推了就好，利用方法與包裝很重要。從董事長開始，由上而下推廣當責理念，很快地獲得高階主管的認同，也利用同樣的推行方式帶回各事業部門；對於基層員工，則藉由內部刊物刊登相關文章，先建立概念，接著就是落實到工作上。

從2007年7月開始推動後，陳明輝指出，最明顯的效果是現在開會時，已經不大會聽到有人說：「不是我的事！」；而是：「你當責沒有？」；或者聽到某些人報告時，會說：「你這樣沒有當責喔！」當責不讓的精神讓歷史悠久的事業體系起了活化的作用。


阿喜法則實際演練
公司內最早鑽研《當責》一書的自然是陳明輝，憑藉多年人力資源管理的經驗，讓他可以充分活用當責的種種技巧，最讓他驚為天人的是ARCI的觀念，「第一次看這本書，我立刻發現ARCI那個觀念很好，可以用在實務上，尤其是跨部門跨組織的團隊合作。」ARCI稱之為「阿喜法則」，是當責的關鍵性運用。A為當責者、R為負責者、C為諮詢者，I為告知者。

於是，他從自己的團隊開始運用及演練，他解釋道，「中油人事部門每年都要承辦很多招考的活動，不是一個部門可以承擔下來的。所以，就把每次考試當作專案，交付給相關人員，找一個同仁當Leader。他不僅是當時承辦考試的人，我還要求他要要跨組找組員，要求要有新人，並且要去安排工作，但並沒有告訴他的角色是什麼，也沒提ARCI。平時在組跨組織單位時，其實就是這樣的概念，但當主管的往往會介入，手會忍不住伸進去，Leader也是會習慣遇到問題時就去問主管。但ARCI的概念是每個人要遵守角色的定義。」

ARCI的實驗計畫除了檢驗員工的整合力與執行力之外，還考驗著陳明輝自己是否可以堅守原則，他說，「要開會時，也會請我去參加，但我會說我只是列席，不會幫你做決定。當意見分歧時，他們就又會習慣性地問我，處長這個情況要怎麼處理？」陳明輝知道自己是C（諮詢者）的角色，不能幫忙做決定。事實上，運用ARCI來執行專案，也像是一場準主管的考試，考驗專案負責人的領導統御與溝通協調能力。

後來以人事處為主體，辦了「當責」讀書會，大家這才知道ARCI，也才理解處長的苦心。由於已經有實務體驗，讀書會中的討論因為可以結合切身經驗，使得同仁的感受更加深刻。「參與專案的同仁，學會自己做決定，而又因為原來不是接觸這個工作的，但要完成工作，必須去詢問蒐集資料，可以學到很多。現在新進人員都可以自己做出決定，而因為需做決定，自然會主動去多做研究與功課，出來的結果都很不錯。」陳明輝欣慰地表示。

「當責的推廣，讓我做了很多功課，也做了很多實踐，因此也發現ARCI是團隊運作中最好的一個方式，尤其是授權，這也可以用在家庭中，像是你授權給孩子，讓他自己去決定事情，只在旁擔任C的角色給予諮詢，這樣的親子關係應該會更加融洽。」陳明輝對ARCI的活用頗有心得。


放手讓員工學當責
中油十分重視教育訓練，從基層領班、低階、中階到高階主管都有規劃訓練課程，給予管理能力的訓練，帶團隊、帶單位對他們而言都不是問題，但往往破功的是主管沒有守住分際，他表示，「當底下人來詢問時，如果仍然抱著業績我扛，所以決定我做，很習慣地又回到發號施令的角色時，就不會成功，但當主管知道ARCI的手法時，就可以去操作，讓底下員工學習去當責。」在推行當責的過程中，陳明輝發現主管的態度是成功的重要關鍵，「負責推動的人觀念要很清楚，否則就算分派一個團隊，最後還是自己在做決定。」他強調。

在互動的過程中，陳明輝除了適時提醒要回報進度與問題外，很少干涉，充分信任屬下，也盡責扮演好C的角色，他說，「這是一種機會教育，有時，光講概念沒有實作反而不好，透過實作後，學習很快，倒是很少用書裡的那些去規定他們要怎樣做。」透過這樣方式也讓身為主管的他有所成長，因為陳明輝發現，「有些事情我自己也不該老是去請示主管，應該要自己做決定，做到當責。」

當責在中油推行至今都沒有遭遇反彈，原因一方面是推行於無形；另一方面則是從高階主管做起。陳明輝表示，「推動當責，必須由上而下，尤其是幾個關鍵人物，像是老闆與高階主管必須要真正了解其中的意義，並且帶頭去做，因為這可以說是企業文化的塑造，然後逐層往下去推行，要非常清楚運用與落實，才有可能形成文化。」

此外，要讓員工體認到這件事不是額外的工作，「多做一盎司，（One More Ounce）的目的幫助自己成長。「參與跨部門專案，可以了解其他的部門，對於未來輪調升遷很有幫助，而承接專案後，需要獨當一面去與各部門主管協調溝通，更可以讓自己成長，當專案完成後，則會有成就感。」他說，公家機關很難以額外的激勵方式去推行，唯有讓員工體認到對自己的好處，才能讓員工比較願意接受。如果是私人企業，他建議，「可以設計更多的激勵方式，員工會比較投入，當推行有績效時，可以給予獎金或其他獎勵等。」

目前當責的推動已在中油的各事業部展開，各高階主管帶著課堂上的學習與陳明輝的實際經驗分享，回到各單位中推行。目前中油開會時看不到推卸責任的場面，因為已經有共同的共識與語言，遇到問題不能往外推，本能地以當責精神去面對。


務實的考量與規劃
陳明輝在推動當責時，也針對依組織的特性進行務實性的考量與規劃，「以中油而言，組織龐大，工別很多、職能差異很大，不可能落實到操作工也做，我們只會到工廠長階段，簡單說是有管理職能的人才需要接受訓練，譬如培訓主管，有虛擬與實權的管理職，ARCI是一個幹部養成、人才培育上很重要的方式。」

他認為只要好好活用當責，對於組織發展將很有助益。因此，對於高階主管給予精密深刻的教育；而對於基層員工，則透過刊物發表、大型演講會去推廣基礎概念，從深與廣兩個面向分別去推行。「在目標的設立上，高階主管要可以用在實務上，目前已經達成了；下一階段是中階主管，如果可以進一步落實，相信就可以轉化成實際的績效。」陳明輝說道。

如果說目標管理是組織運作的主體，當責就是打通任督二脈的力量，唯有負全責無理由，才能消除本位主義與互相推拖，讓團隊運作成功，創出高績效，這也是中油將當責精神注入企業文化再造的原因。


能力雜誌 2008-04-08／葛晶瑩