上周我給兒子買了三本書,先看哪一本呢?

他把三本書都擺在地上,一邊念一首咒語一樣的兒歌,一邊用手指輪流指向三本書,咒語念完,手指停在一本書上,他就選這本書。

這當然不是科學決策法,但是這個辦法也有個好處,就是他一點都不糾結,選中哪個就是哪個,然後堅決執行。

這段時間,我都在用希斯兄弟《決斷:如何在工作生活中做出更好的決策》這本書來說「決策科學」。

 

真實的決策,往往都是充滿糾結的。決策,就是要在看起來各有優點和缺點,沒有明顯好壞差異的幾個選項中做出選擇。

羅輯思維出過一本書叫《成大事者不糾結》,那面對重大選擇怎麼才能不糾結呢?

希斯兄弟給了三個辦法。

 

第一招:設立反對派

1. 感情用事,有時源於過度自信

上周咱們《精英日課》有位讀者叫李振鵬,本來有個體制內的穩定工作,但是特別想去深圳發展。他使用富蘭克林「道德算數」的方法,列舉了各種不去的理由,但是感到「一萬個壞處都敵不過一個『想』字」。

我很欽佩和贊成這個冒險精神,但這是一個不科學的決策方法,有點感情用事。

當我們特別想干一件事的時候,我們會產生「確認偏誤」,就是只能聽得進去正面的意見,聽不進去反面的意見了。

這往往是過度自信的結果。

舉一個例子,大公司的CEO,特別喜歡收購別人的公司,而且經常給一個明顯高於市場價的收購價。

事實上,歷史上那些收購的案例,最後的結果很多都不好。比如說著名的惠普收購康柏,還有這幾年Yahoo收購的一系列大大小小的公司。

那CEO們為什麼這麼熱衷於收購公司呢?

我們之前講過的《獨裁者手冊》這本書,說這是因為收購公司可以擴大CEO的個人權勢,對公司並無好處。

而希斯兄弟說,這在很大程度上也是因為CEO的傲慢。

你想想,假設你有個做得很好的公司,近年來在市場上很有名氣 —— 而我財大氣粗,根本不跟你競爭,我直接收購你的公司。我給你一個你不可能拒絕的offer,這簡直就是攻城略地,這種心理上的滿足感,實在太吸引人了 —— 更何況花的還是公司的錢。

有研究者做過一個統計,說主流媒體上每多一篇吹捧這個CEO的報道,這個CEO收購下一個公司的時候,就願意多付4.8%的溢價。

比如你的公司值1億美元,現在有個大公司可能要收購你的公司,那你趕緊找記者,發表一篇吹捧這個大公司的CEO的文章 —— 然後他願意出的收購價就能增加480萬美元。

 

2. 藍軍部隊:奉命唱「反調」

這就是當你特別想干一件事的時候,尤其是如果這件事能給你帶來感情上的回報,你就可能一意孤行。那怎麼才能阻止這些被榮譽沖昏了頭腦的CEO呢?

這就必須建立反對派。

上次咱們說過的那本《巨人的工具》中,有個風險投資公司提供了一條經驗:每個決定,都要特別設立反對派。

作為反對派,哪怕你心裡支持這筆投資,你在開會的時候也要想方設法列舉反對的理由。如果聽過所有反對理由之後,你們還是決定要投資,那這個投資決定就可能是比較靠譜的。

希斯兄弟說,現在絕大多數公司的戰略決策過程中,是沒有正式的反對派的,這就好比說法庭審判只有檢察官沒有辯護律師。

一個好辦法是每次討論決策之前,專門制定一支「藍軍」部隊,讓他們專門唱反調。這個好處是既然他是奉命反對,討論起來大家就不會覺得他是在反對我這個人,是對事不對人。

我們一般的個人決策是不是也需要「藍軍」呢?找幾個朋友提提反對意見,幫你用理智戰勝情感,用現在流行的說法叫「求罵醒」。

 

第二招:從遠處旁觀

1. 10/10/10法則

做選擇時候的很多糾結,其實是各種複雜情緒在影響你的判斷。「旁觀者清」,其實就是因為旁觀者沒有你那麼多複雜情緒,往往能做出更理性的判斷。

可是我們也不能什麼事情都聽從「旁觀者」的意見,畢竟最了解情況的人還是我們自己。

那麼最好的辦法,就是把自己想像成一個旁觀者。

希斯兄弟介紹了一個特別好的旁觀技術,叫「 10/10/10法則 」。

這個方法要求你從三個時間尺度去考慮一個問題:

10分鐘之後,你會對這個決定作何感想?

10個月之後,你會作何感想?

10年之後,你又會作何感想?

 

2. 安妮要不要給卡爾表白

一起來看個例子。

有個青年女性叫安妮,她有個男朋友叫卡爾。

兩人正式交往已經九個月了,安妮對卡爾非常滿意,想要趕緊結婚生孩子,但是卡爾的態度不明朗。兩人相處以來,還沒有誰說過「我愛你」這句決定性的話。

這個周末,安妮和卡爾要一起出去度假,安妮認為這是一個攤牌的機會。但是安妮有點拿不定主意,有點緊張,有點害怕,特別是擔心如果卡爾拒絕。

於是就請希斯兄弟幫忙。

希斯兄弟判斷,安妮現在的糾結,完全是短期情緒的作用,而「10/10/10法則」最適合克服短期情緒。

希斯兄弟就讓安妮考慮,如果跟卡爾表白,自己10分鐘、10個月和10年之後會怎麼看待這次的決定。

安妮說,

10分鐘之後,我會很緊張,但是我也會很自豪自己說了。

10個月之後,就算被卡爾拒絕了,我大概也不會後悔。

10年之後,這次表白可能根本就不是個事兒,或者那時候我跟卡爾生活在一起,或者我跟別人生活在一起。

這麼一分析,結論當然是向卡爾攤牌。這其實就是一種旁觀者思維,站在一個遠距離考慮問題,所有短期的情緒,什麼害怕、緊張,可能就都不重要了。

 

3. 旁觀者思維:自我代入和第二語言

另一個使用旁觀者思維的辦法是,當你面臨困難選擇的時候,你可以問自己:如果是你最好的朋友面臨這個選擇,你會給他什麼建議?

我前段時間還看到過一個研究,說如果用第二語言,也就是一門外語思考,更有利於做出正確決策。這大概是因為我們使用外語畢竟隔著一層,不善於表達短期情緒。

這也是一種旁觀者思維。

如果這樣還不能做出最終決定,那我們還有第三個辦法。

 

第三招:考慮價值觀

前面兩個辦法都是用理智戰勝情感,讓自己儘可能客觀地分析利弊。但是任何分析都是有限的,到最後可能還是面臨一個利益計算已經無法判斷優劣的局面。

就比如咱們開頭說的這個當公務員還是去一線城市闖蕩的問題,最後就有可能是一個兩難選擇,事實上有的人當公務員當得很好,有的人出去也闖蕩得很好。

這個時候,就得看個人的「價值觀」是什麼了。

這裡所謂的價值觀,就是你設定的「優先順序」(priority)是什麼樣的,說白了就是你認為什麼重要,什麼不重要。

作為一個企業,你認為讓消費者滿意最重要,讓股東滿意最重要,還是讓員工滿意最重要?

這三個滿意很多情況下是一致的,但有時候也會產生矛盾——

如果讓消費者滿意最重要,那就少賺點錢多服務一些人;

如果讓股東滿意最重要,那就儘可能擴大利潤;

如果讓員工滿意最重要,那就乾脆像美聯航一樣,為了給自己員工讓座可以把乘客直接拉下飛機。

企業家事先把這個價值觀跟員工說好,員工遇到兩難選擇就知道怎麼決策。

所以,價值觀不是一句空話。不過希斯兄弟說,一般人做事往往做著做著就忘了自己的優先順序,有時候隨波逐流,最好時不時反省一下核心價值觀。

 

由此得到

1. 把兼聽則明程序化,並且要求給出具體的反對理由;

2. 克服短期情緒,盡量從遠距離考慮問題;

3. 如果利益計算已經無法讓你判斷優劣,那就想想自己的核心價值觀是什麼。

羅輯思維 2016-05-03/萬維鋼  本文歸「得到」App所有

 

決策不僅是選擇。
決策的另一項重要功能是——「去疑」。
好的決策,不是萬般無奈,而是信心滿滿。

決策最終起作用的方式,不僅是做對了選擇,
更有可能是——
選擇本身未必對,
但是因為堅信它對,
所以,就對。

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