「日本病」究竟是什麼?

你如果去過一次日本,哪怕只是短期旅遊,基本都會對日本留下非常好的印象。無論是城市還是鄉村,都那麼整潔、有秩序,人人都那麼謙和,有禮貌。做事也都是盡心盡責,精益求精。不管你對日本這個國家什麼態度,這一點好像大家都承認。

但是,最近我偶然在得到App里打開了一本電子書:日本人近藤大介寫的《中國缺什麼,日本缺什麼》,裡面有一個章節居然寫著,「日本缺什麼?責任感。」奇怪,日本人做事那麼負責,怎麼會缺乏責任感呢?

這本書的作者近藤大介,作為日本著名的出版社「講談社」在中國的負責人,曾經在北京居住過三年,還長期擔任兩國商務活動的翻譯。所以他對兩個國家的觀察都很有深度。

他為什麼說日本人缺乏責任感呢?

這要看你怎麼定義「負責」這個詞兒了。如果能把自己責任範圍內的事情干好,這當然是一種負責。但是,如果這個事超出了我的責任範圍呢?我要是還敢說,這鍋我背,這也是一種負責啊。

比如,我們在影視劇里經常看到,有的人說:「這事你們不用爭了,出了任何問題,我負責。」

就是這種負責。

你發現沒有,這兩種負責,有的時候是衝突的。舉個例子。一個醫生要是對你說,這個手術要是做的話,會有以下風險:一二三四、甲乙丙丁。如果你確定要做,你自己簽字。我可是窮盡了我所知道的醫療知識,把所有風險都告訴你了,我負責吧?但是作為病人,我們需要的是另外一種醫生,他會說:「你這個手術雖然有風險,但是我強烈建議你還是做。」我們把這種醫生才看成是負責任的。

你看,這兩種負責之間的區別是:對於不確定的風險,這口可能存在的鍋,你背還是不背?

近藤大介說日本人缺乏的,就是這後一種責任感。他的洞見就在於,日本人就是通過前一種負責來迴避後一種負責。也就是說你把一畝三分地里的活兒幹得盡善盡美,這不見得是美德。因為,你可能是在甩鍋。

舉個例子,比如某公司內部提出要搞一個新產品。研發部門寫出了一個策劃書。老闆一看,我得負責啊,全公司各個部門都看看,都提出自己的意見,直言無隱。法務部門一看:嗯,這個策劃有可能因為侵害專利權被其他公司起訴,甭管風險有多大,勿謂言之不預也,我盡責了。銷售部門也這麼盡責,大筆一揮寫上一條:對於是否真的能夠提升營業額,尚存疑問。財務部門寫的是:研發費用嚴重超標。廢話,新產品,新想法,當然不在預算里。但是財務部門盡責了啊,風險我可是提示了,這鍋我不背。宣傳部門一看:嗯,因為是新產品,教育用戶的成本很高。你看,這話也沒錯,人家也盡責了。

這麼走上一圈,幾十上百條負面意見就擺到了老闆的桌上。老闆,也是職業經理人,好不容易升上來的,這時候要他膽敢力排眾議,說新產品堅決上,出了問題我負責,這需要多大的擔當和勇氣?站在他的角度,什麼都不做,反而是最安全的。

近藤大介說,之所以大量的日本企業患上了「日本病」,就是這個原因。每一個環節的盡職盡責,導致實際上沒有人對企業的發展負責。這是一種非常可怕的「逃避責任」。

在《中國缺什麼,日本缺什麼》這本書里,他拿夏普公司舉了個例子。

夏普公司很有名,但是起家是靠一個非常不起眼的產品起的家。什麼呀?皮帶頭。就是褲腰帶上的那個金屬頭。

20世紀初,日本人開始不穿傳統和服,改穿西裝,皮帶的需求劇增。1912年,19歲的早川德次,也是夏普公司的創始人,當時他還是一個見習金屬工匠,就開始干這個,賺到了第一桶金,創立了夏普公司。然後一路走來非常輝煌:世界上第一款自動鉛筆、日本第一台收音機、第一台電視機、第一台微波爐、第一款筆記本電腦,都出自夏普公司的手筆。創新力了不得。其中最值得一提的是,夏普公司在液晶顯示技術上,不僅是首創者,也一直領先世界。最輝煌的時候,夏普一年的銷售額達到2400億人民幣。

但是,到了2012年左右,夏普的發展趨勢突然掉頭向下,出現巨額的虧損。1912年到2012年,這正好是公司創立100周年。本來要在東京的總部大樓搞100周年的慶典,結果呢?2012年,不得不把總部大樓都賣掉。

那你說是為啥?分析可能有很多。什麼管理不善,技術路線錯誤,創新乏力等等。但是這些表象的背後又是什麼呢?

近藤大介說,就是那個問題:逃避責任。

為什麼夏普公司早期能那麼輝煌?這和創始人早川德次的理念有關。1980年,早川德次逝世。他在臨死的時候留下遺囑說:「我希望夏普能夠不斷開發出讓競爭對手爭相模仿的商品。」什麼意思?就是我們做什麼,對手就學什麼,看起來風險很大,但是只有這樣,企業才有競爭力。因為被迫不斷創新。

但是早川德次一死,繼任的夏普管理層的策略就變了,提出另外一個目標:「以第一無二為目標」,這聽起來也很正確吧?但是背後的潛台詞是什麼呢?是這麼一句話:我們不能冒風險去幹那些別人能夠輕易模仿的事,我們要專攻那些最尖端的技術,確保別人追不上。這樣一來,就沒人說我們沒努力了,我們所有人都盡責了。開發多種技術?失敗了誰負責?不斷推出新產品?搞砸了怎麼辦?就沿著現在的技術路線產品路線一路狂奔就好了,反正我們儘力了。

但是你知道的,這麼一來其實風險更大。你在狂奔,你的追趕者也沒閑著。一旦市場風向突變,或者一旦技術路線走錯了,根本就沒有回頭的機會。而且,你在一條技術路線上狂奔,狂奔到最後,很多創新,市場根本就不需要,或者用戶根本就沒感覺,但是成本可是就上去了。

對,夏普公司就是這麼走上了下坡路的。創始人去世之後,管理層都在追求盡心盡責,精益求精,不愧對工資,但是沒有人對這家公司的未來負責了。其實橫向看,日本那個時代的著名公司,我們中國人熟悉的松下、東芝、索尼,都有著類似的命運。

你發現沒有?如果是變化沒有那麼大、那麼快的賽道,日本公司的表現都還可以,因為普遍職業素養比較高,人人盡責。但是在變化快速的電子行業,日本人這種獨特的逃避責任的文化,往往就會結出惡果。

書中有一個場景我印象很深,2012年8月30日下午,有一個人在夏普公司裡面大聲吼:「你們日本人,為什麼要花這麼長的時間來決定一件事?你們到底有沒有一點責任感?」這個人是誰啊?郭台銘,富士康的老闆。

郭台銘當時一聽說夏普遇到了困境,就趕緊拋出了一個收購夏普的邀請。我出價,你們賣不賣,給我一個痛快。但是這個時候,日本人獨特的「逃避責任」機制又啟動了,反覆地公文旅行,反覆地開會研究,研究的結果通常都只有一個,就是下次開會研究的日期。不管郭台銘這邊怎麼催日方的回答都只有一個——「尚在研究中」。所以最後氣得郭台銘大聲怒吼,然後摔門而去。那這個收購什麼時候才完成?2016年。距離這件事啟動,已經4年時間過去了。

你看,每一種美德發揮到了極致的時候,往往都會走向自己的反面。

那問題又來了,這是不是當代日本文化的問題呢?近藤大介說,不,逃避責任,這是整個日本文化的深層問題。從這個角度,可以解釋很多我們很難理解的日本現象。

這個深挖一層的話題,羅輯思維,我們明天接著聊。

 

精彩留言
- 每一個『不求有功、但求無過』的背後,都藏著一套『永遠論資排輩、絕不論功行賞』的機制。

- 我們主要的客戶就是日本人和韓國人,很多同行說更願意和日本人做生意,因為說好了以後不會變,而且會一直合作下去。其實這裡面就有這個問題:已經與這家公司合作了,為什麼要換呢?要是換了以後出問題,誰來負責呢?所以,日本公司很少換合作伙伴,不是忠誠與否的問題,而是沒有人承擔風險的問題。

羅輯思維 2019-10-09

 

【峰語】日本人欠缺責任感?/2020-01-15

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