10年多來,在市場上聲量不特別突出的摩斯漢堡,去年開店數高達147家,擠下肯德基、站上連鎖速食店第二,今年年中甚至預計前進大陸開店。摩斯漢堡總經理陳朝慶,是如何帶領強調「現點現做」的摩斯顛覆速食業的觀念,逆勢交出這張漂亮的成績單?


他給人的第一印象就像摩斯品牌調性一樣,不慍不火。但貼身觀察卻能在他身上找到兩種截然不同的特質:私底下,陳朝慶是「舞台型」的總經理,會在活動上戴長髮、穿裙裝扮演《綠野仙縱》的桃樂斯,只為了讓員工開心。但在工作上,他被員工暱稱「模範生」不是沒有原因:陳朝慶是一位用功的觀察者。

一週其中一天,陳朝慶會捨棄開車,特別早起從汐止搭火車上班,觀察通勤族的外食習慣。「我看過學生早上在火車上吃蚵仔麵線耶,」他開心的分享起這段深刻印象。

陳朝慶的特質,正對應摩斯漢堡這5年來的發展:鴨子滑水但後勁十足。一直以來,台灣摩斯都走直營模式,店數成長不快。但近5年來,摩斯卻表現出擴張的企圖:每年平均開上15~20家新店。

過去由租金考量來選開店地點,但這幾年摩斯卻調整策略,開始在城市的主要道路設點,提高品牌能見度。2007年更進駐高鐵,原本預估高鐵分店頭幾年會賠錢,沒想到在高鐵運輸人潮的帶動下,6家分店一年後就開始獲利,甚至,2008年摩斯的「店王」就出現在高鐵左營店,單店營業額接近摩斯整體營收的六分之一強。

面對大環境不佳,摩斯在2008年表現相當亮眼:來客數每月保持10%成長、既有店的營業額成長5%、開店數更高達147家,首次超越肯德基、躍上連鎖速食業第二。
能從老三躍升為市場第二,究竟在陳朝慶的帶領下,摩斯漢堡抓到哪些契機?


心法1  堅持不打價格戰
最近麥當勞大動作地進行降價促銷,摩斯卻不打算跟進。陳朝慶的理由是:過去5年來,摩斯始終堅持不漲價。

摩斯的宗旨是:不亂打行銷戰。日本總公司從創立以來,因為堅持品質,從不強打促銷。前幾年台灣摩斯想推出新品「買一送一」的活動,事前還費了一番功夫向總公司進行溝通。

母公司有另類思考,在餐飲界服務多年的陳朝慶對於市場也有判斷。如果說摩斯的消費者對品質的要求高過對價格的敏感,「只會跟進對手,那對方永遠會是老大。」

選擇不掉入價格競爭的泥沼,但面對原物料成本上漲,成本仍能不轉嫁到消費者,摩斯背後另有一套精密計算。去年開始,陳朝慶進行組織調整,新成立「採購部」。「當店數增加、走向規模經濟,對供應商來說成本自然下降,」陳朝慶回應,對廠商的議價能力提高,摩斯開始採行整體採購策略,與供應商談長期合作,不受短期物價波動影響。

此外,重整進貨銷貨系統,對強調食材新鮮的摩斯而言,更直接降低銷貨成本。陳朝慶舉例,摩斯使用新鮮麵包而不是冷凍麵包,最多只能存放1~2天,時間短,更要強調採購量的精準度。若過去預估銷量和實際值會有2.5%的誤差,導入新的進貨銷貨系統後,現在差距可降到1%以下。

「如果抓到販賣逾期食材,會被記大過,」陳朝慶強調,要求cost-down,但該捨棄的還是要捨棄,絕不能犧牲品質。


心法2  快中獨有的「慢
不和競爭對手硬碰硬,摩斯逆勢操作,反而把焦點放在自己所擁有的利基——對品質的重視。

在強調快速用餐的速食業態中,走進摩斯,能享受到另一種吃飯的步調。創始以來,摩斯強調「現點現做」,當前台服務員一拿到餐點需求後,透過「小蜜蜂」(夾式麥克風)通知廚房製作,平均等待7分30秒,顧客拿在手上的餐點,或許燙嘴,但正新鮮。

「新鮮」,也是摩斯的行銷利器。摩斯注重口碑宣傳,特別在消費者日趨重視「食用安心」下,摩斯所用的食材強調具有生產履歷,無形間加強消費者的信任。

去年開
始,摩斯還在每月第3個星期六推出「樂活早市」(目前有55家門市舉辦),在店裡賣起產地直送的生鮮蔬菜。陳朝慶坦言,樂活早市對營收的刺激不大,但能讓消費者認識摩斯的食材是安全的,反而能帶動活動當天的營業額提高1~2成。

餐點用心外,摩斯的店舖設計更多了一份溫度:暖色調燈光,伴著木琴敲打的背景音樂,還貼心將洗手台設置在外場,讓摩斯在SARS期間降低營運衝擊。

只不過,要如何在「慢食」和「轉桌率」間取得平衡,是陳朝慶一直思考的問題,也看出他對細節的「龜毛」。

陳朝慶觀察,來摩斯店內用餐的以一人顧客佔多數,但店內的座位型態卻以多人聚餐為主,「1人坐在4人以上的位置很寬敞,我們也不方便請顧客換位子。」陳朝慶從顧客角度來思考,新店型中,摩斯已嘗試設置單人上網座位區、或是可移動式的桌椅,讓一個人來也有舒適的用餐環境,兼顧店舖座位的最大效益。


心法3  慢中也求快
儘管消費者已有「摩斯=現點現做」的既定印象,但打開摩斯客訴清單,「久等」卻是第一大抱怨。「現點現做好像變成一種藉口,」看起來是「好好先生」的陳朝慶,卻也有經理人挑剔的一面。

仔細分析客人等餐的流程後,發現餐點製作時間省不了,但客人排隊動線卻有很大的進步空間。一走進店舖,會發現摩斯的點餐區多呈角落型、而非長條型的櫃臺,這樣設計是為了配合餐點現點現做,讓櫃臺和廚房後場能緊密結合。不過,角落型櫃臺讓收銀機的裝置有限,客人一多,就拉長排隊點餐的時間。所以今年特別改成讓顧客「單線排隊」,到收銀台前再分流,果然縮短客人等候時間。

除了調整點餐流程,摩斯在去年更導入「尖峰計劃」,強調需求最旺盛的中午時段,更要加快服務,好拉高營業額。陳朝慶心中一直記得廣告效益有一套觀念:「廣告助強不助弱。」把它套用到「吸客力」上也有同樣成效:「若能拉高尖峰時刻的人潮,很多人在離峰時間會再回來消費。」

要拼尖峰時刻的業績,摩斯首先選擇盤整人力。以一家店平均有4、5位人力來說,尖峰時刻平均每人可創造每小時高達2,000元的業績,「每人每小時最佳生產力是1,000元,為什麼不增聘人手?」曾擔任高中數學老師的陳朝慶,對於數字總是很敏銳,如果說「多一個人手就能多服務一位客人」,何不彈性增聘人手,儘管增加人事成本,但卻能帶動營業額提升1成、甚至維繫住服務品質,「營業額是被創造出來的,」陳朝慶強調。

增加現場服務速度的方法不只一種,摩斯還大膽地向競爭者學習。採訪當天,在路上經過同業的店,陳朝慶充滿好奇地直接走進視察,當同業也開始推廣舒適的用餐環境時,摩斯不能再停留在原點。

「我們就從同業的『外送』服務延伸出『電話訂餐』,」陳朝慶解釋,客服部分析資料時,發現電話預先訂餐正逐年增加,所以摩斯也預計在今年3月建立全台的“call center”(全台電話訂餐中心),顧客可撥打統一的訂餐專線之外,各店的點餐區還將新增電話取餐區,想盡辦法縮短顧客的等餐時間。


心法4  擴大隱性消費需求
除了積極回應既有客戶,重新解讀消費人口結構,往往有機會發現市場新需求。

摩斯的主力消費族群集中在20~30歲的上班族,但隨著營業規模擴大,摩斯也思考如何拉進更多消費族群。目前家庭消費者只佔整體兩成,當開店策略將從都會區往住宅區走時,勢必要去開發「家庭」族群。今年摩斯會推出「雙人分享餐」,為的也是要打中多人用餐族。

另外,男性消費者更是摩斯不能忽視的客群。長久以來,摩斯男性客層僅佔3成,但去年年底,各家速食業者力拼早餐市場,原已深耕早餐多年的摩斯沒有增加宣傳,反而因為消費氣氛帶動早餐買氣,更意外讓男性客層提高到4成。

現在,早餐時段走一趟摩斯,你會發現店舖入口處擺著早餐車(或平台),上面放著剛出爐的三明治,讓趕上班的人潮拿了就走。在「慢食」的摩斯用餐環境中,仍有「快取」的角落,光早餐時段的來客數,就佔全天的三分之一,如何擴大早餐市場的利基,也成為今年重點目標之一。


心法5  要抓消費者的胃,先抓員工的心
數字上清楚地看到摩斯的成長,但探究背後的驅力,其實是總公司在這一、兩年進行任務大幅度的調整:過去扮演指揮角色的「總部」,被陳朝慶重新定位為「支援中心」。

過去只有總部單向對各分店進行稽核,但在「店舖為主、總部為輔」的情況下,分店甚至可以對總部部門「打分數」。這中間的轉換,「客服部」就扮演起重要角色。

顧客服務組經理陳雅鈴表示,摩斯客服部不僅負責外部顧客的意見調查,內部顧客——員工滿意度也交由客服部負責,營業單位對總部的評分,還會直接列入總部單位的績效。起初總部員工當然有反彈,但是「績效只是一種溝通方式,」陳朝慶強調,要讓發想策略的總部,推出更有實戰經驗的規劃,就必須學會傾聽營業單位的心聲。

這位「模範生」總經理,的確花了不少時間和員工站在同一線。和前幾任主管不同的是,他每個月一定出席員工新訓,至少花上一小時傾聽員工在前線碰到哪些狀況。

會主動了解第一線員工的需求,也是為了更貼近顧客。

陳朝慶觀察,進到同業的店都可以明顯看出誰是店長,但回到摩斯,店長很少走到營業現場和消費者互動,又或是站出來指揮現場人力。去年摩斯特別帶領全部店長前往日本迪士尼觀摩他們的服務運作,陳朝慶體會出一個重要概念:做服務業就是經營一場秀。「店長應該扮演導演,站在外場指揮每個店員的演出。」隨時把自己想成觀眾,自然而然會知道要提供什麼樣的「演出」。

儘管求好心切,但陳朝慶幽默地說,他信奉「搬弄是非」哲學,寧可對員工採取「優點管理」。他還記得剛進摩斯,內部花很多時間檢討缺失,到最後就是員工缺乏自信。「人最經不起比較,」陳朝慶坦言,「管理者要做的是多鼓勵表現好的員工,而不是把注意都放在『痛點』上。」

這不只是說辭,一整天隨著陳朝慶巡視店舖的路上,每進一家店,他都能喊出店長的名字,就像一位長輩去看晚輩工作累不累,有店長領子沒翻平,他還主動伸手去整理。雖然手上有一張評分單,但當詢問能不能拍攝他評分的畫面,陳朝慶卻叮嚀我們,他不會在員工面前作勢拿起這張評分表,要在回公司的路程上,才會獨自寫下改進建議。

打通員工的心,才能增加他們在服務客人的熱情。摩斯用品質吸住顧客的同時,其實更用心在保持員工的戰鬥力。


Cheers雜誌2009-03/史書華
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