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以「第五項修練」一書提出「學習型組織」理論，被全球譽為新一代管理大師的美國麻省理工學院教授彼得‧聖吉（Peter M. Senge），昨（21）日在「再造學習型台灣」專題演講中，向國內企業人士和書迷，提出他對科技與成長的反思，以及對教育體制的一些想法。
在聚光燈下，聖吉神色自若地面對台下2,000多位觀眾，他先要求工作人員調暗燈光，讓他走出強光，看得見在場聽眾，他說：「看不到聽眾，我就不知道自己在講什麼。」燈光轉暗，聖吉展開一場和聽眾互動的演講。以下是聖吉的演講摘錄：
當我仍是研究生的時候，成長還是個模糊的概念。人們很難相信，在有限的世界裡，怎麼會有宗教式的信念，要求不斷的經濟成長呢？
回到我的童年時期，我記得當時的洛杉磯，滿地遍野都是檸檬樹、橘子樹，跟天堂般一樣美麗，我很喜歡騎著腳踏車到處跑，但是現在這些都不復存在。
世界變動如此快速，我想，沒有人會刻意去創造這個世界的不公平，也沒有人會刻意拉大貧富差距，更沒有人會想要消滅物種。每個人都是系統的一部分，而這個相互依賴模式構成的系統，是人類歷史自然演化而成。
18世紀以後，人類進入工業文明，工業文化形成全球文化，這套新文化主宰了人類的思考與行為模式，雖然我們生存在一個相互依賴的網路中，卻很難影響別人。
我一直在思考，科技日新月異，帶來經濟快速成長，但我們並未發展出一套適合的制度與文化，可以解決科技和成長帶來的負面因素，如果無法縮短科技和系統間的差距，將無法解決人類的和諧問題。
我一直認為，「創造財富不是企業存在的目的，而是結果，創新才是企業存在的主要功能」，企業創新的目的雖不是為了要賺錢，而是為了要增進人類福祉，但最後的結果卻是可以獲利的。
我們在探討一個重要議題-「全球企業如何共享未來」（sharing the future for global organizations）時發現，社會的貧富差距已經加大，85%的財富集中在15%的人身上，而且「環境資源有限，成長必須重新定義」。
我在2001年曾經與多位跨國企業高層主管開會，討論永續經營問題。我印象最深刻的是，殼牌石油高階經理人曾表示，他在觀察全球政治社會發展後，對未來發展「感到很害怕」，我很驚訝他會用「很害怕」來形容。
事實上，殼牌石油早已採取情境管理流程，他們將全球詭譎變化的政治，也納入企業發展的思考中，可說是真正充滿遠見的管理思考。
跨國企業的想法已經逐漸轉變，約有5％到10％的企業採系統化思考，且願意追求永續發展，同時，他們也了解到，若再不推動環保，未來他們將沒有生意可做，這已經不是競爭的問題，而是生存的重要關鍵。
其中，一位惠普（HP）女性主管提到，「什麼是成長，遲早都要重新定義」。1970年代，「成長的侷限」成為各界關注焦點，也引發後來的環保運動，不過，環保運動有其致命傷，因為環境保必須同時兼顧經濟發展，因為經濟不成長，企業就不能存活。
跨國企業聯合利華是全球最大的消費性產品企業之一，也同時生產農漁產品，他們發現，在環境污染下，必須追求漁業、農業與水資源的平衡，因為如何永續生存，將比賺錢更重要。
全球飲料大廠可口可樂，占有全球飲料市場10％，可口可樂在印度控制10%飲用水市場，在媒體報導印度將有2至3億人口面臨沒有足夠飲水危機後，去年可口可樂在印度單月營收下降六成。
當人類的能力隨著科技發展不斷提高，相對地，個人也產生很多無力感。「到底我能做些什麼？」（What can I do） 如果我們沒有共識，什麼事也無法改變，身為地球公民，如果要世世代代生存下去，我們都有義務正視這個問題。
工業時代到底會不會形成泡沫？大家都以為，工業時代產業資本競爭，金融資本投入，當中有競爭與創新，一切的運作如同自然一樣規律和永恆，可是，自然體系會自我新陳代謝，不會產生廢棄物，因此，我們必須思索如何以系統性思考，讓工業時代不會成為泡沫。
此外，我覺得學校是很重要的組織，不過在工業文化下，學校已經變成「生產線」，只強調「生產力」和「一致化」，因此扼殺小孩的學習興趣。學習是人類與生俱來的本能，大家都是在跌倒中學習走路，但為何上學後，學習卻變成一種折磨？主要是工業生產般的學校體制，違反自然的多元化本質。人類跟機器不同，所以不應該用生產線的方式來教育下一代。
我在此想提出問題：到底我們希望創造一個怎樣的社會？這是我個人的問題，也是全部人都要面對的問題。我想，大家聽完我的演講可能會有無力感。事實上，每個人都可以發揮影響力。
我有位朋友曾經問泰瑞莎修女：「你怎能做這麼偉大的事？」泰瑞莎修女回答說：「我沒有做什麼偉大的事，我做的都只是小事。」我以此作為結尾。
【記者林宜諄、陳慧敏／台北報導】
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