峰言峰語

仲夏午后，走訪台灣安捷倫科技，盛夏的驕陽曬得人直發暈，一進入安捷倫科技，除了立即感受到由冷氣吹來的涼意外，存在於此空間中一種屬於人性的溫暖也不經意地流洩了出來。

安捷倫科技辦公室入口的右側，是個提供員工休憩的空間，有著小巧的流理台，擺著微波爐、咖啡機、冰箱及一台免費供應員工的飲料販賣機；牆上高掛著電視機，可供員工於午間用餐休息觀看；占滿一整牆面的雜誌架，擺著供員工參閱的精神糧食；空間中分布著小餐桌、椅及高腳椅式吧台，員工覺得怎麼舒適就怎麼坐；如果想呼吸一點不一樣的空氣，或是想遺世獨立讓腦袋清靜一會兒，也可以到陽台上坐坐，看著車水馬龍想像著自己身處的空中花園。

此間，有員工來此喝杯咖啡，休個憩；也有人正與訪客洽談；但最吸引筆者目光的，卻是其隔壁一間門口貼著「按摩教室」的小房間，讓人眼光不由自主地流連不去。

「哇！怎麼這麼好，貴公司還有按摩教室？」筆者驚訝地問，並對著正在享受被「馬」滋味的一位男性同胞投以羨慕的眼光。

「呵呵！今天是父親節，這是公司在給當爸爸的同仁一個小小的禮物。」台灣安捷倫人力資源處副總經理卓勝國笑盈盈地解釋道。

安捷倫別出心裁地在父親節當日聘請了視障按摩師進駐公司，為當了爸爸的員工們免費馬一節，舒活一下爸爸們肩頭長久累積的疲累。看著筆者羨慕的眼神，卓勝國也不忘安慰一番：「還沒當爸爸的人以及女性同胞也可以登記接受按摩，不過使用者付費。」

從活絡的氣氛，員工爸爸們滿足與女性同仁欣羨的眼神，共同構築出一種節慶的氛圍。此際，眼角不經意地瞄到大門電梯口貼著的「優秀員工成就最佳雇主」的慶賀海報，心中深覺，能拿到台灣區最佳雇主第一名榮銜的，到底是家不一樣的公司。


戴上最佳企業雇主桂冠
台灣安捷倫於今（2003）年拿下「最佳企業雇主」台灣區第一名，這項由知名企管顧問公司翰威特（Hewitt Associates）所主辦，研究方法包含問卷調查及實際訪查，問卷調查又包含了 CEO 觀點、人力資源實務問卷及雇員意見調查三個構面。經過問卷調查及評審團評比，安捷倫在眾多企業中脫穎而出摘下台灣區的桂冠。

翰威特公司強調，「最佳企業雇主」的評比，並非以資產或經濟報酬作為評價標準，而是從員工的成就感受來評價企業。員工擁有成就感的定義，並非只是員工對公司制度的滿意度而已，更重要的是要讓員工能夠產生強烈的敬業動機。這動機包含３個重要的層面：1. 樂於宣傳（Say）-- 主動、持續對顧客、同伴宣揚公司的優點；2. 樂於留下（Stay）——強烈認同想要留在這家公司；3. 樂於奮鬥（Strive）——為讓公司達成目標願意貢獻出更多時間及心力。

獲得台灣區最佳雇主第一名的肯定，安捷倫將得獎的原因歸功於「優秀員工造就最佳雇主」；而員工們則紛紛以「實至名歸」來讚揚安捷倫這項殊榮得之無愧。究竟是因為擁有優秀的員工造就了安捷倫，還是因為安捷倫本身先塑造了最佳的制度及工作環境，進而吸引優秀人才的紛紛進駐？這個問題就猶如「是蛋生雞？或是雞生蛋？」般地難以回答，或許答案可以從一脈承傳自「HP Way」的「Agilent Way」裡找起吧！

1999 年，惠普公司（HP）將其電子儀器、半導體元件和化學分析及醫學科技事業部門等獨立出來，成立安捷倫科技（Agilent Technologies），新生的安捷倫除了延續承傳數十載的「HP Way」核心價值觀，重視誠信經營、尊重和團隊合作之外，同時也加入創新、速度、專注及負責到底的核心價值新元素。

若是對於「HP Way」不陌生的人，應該都聽過這樣的故事：某次惠普創辦人之一的威廉．惠烈（William Hewlett） ，看到一間儲藏室被人在週末用鏈子鎖起來，惠烈看到了便用工具將鏈條剪開，將鏈條鎖及一張措辭嚴肅的便條紙留在相關主管桌上，表明上鎖與惠普信任尊重員工的價值觀有所牴觸，不符合「HP Way」；他同時也說過組織中首先要拆除的就是主管辦公室的門……。時至今日，安捷倫所呈現的，仍然承傳著「HP Way」，是個在尊重人、關懷人的前提下，一個公平、開放、人性化的工作環境。


開放的環境：外在與內心
台灣安捷倫科技董事長詹文寅表示，在安捷倫的認知裡，最佳的工作環境的定義是：1. 擁有優良的文化及價值觀，以人為出發點的企業文化及價值觀；2. 公司的工作及組織設計鼓勵創新及挑戰，富有成長性及自主性、獎勵性；3. 週遭的人都是優秀一流的人才和團隊；4. 領導者能夠鼓勵及激勵你；5. 工作對於社會有貢獻。而安捷倫也自我砥礪一直朝著這樣的目標持續前進中。

安捷倫從「尊重和關心個人」的核心價值觀出發，所訂定出來實際執行的員工福利制度，其彈性與人性化的設計，足以讓許多同樣是朝九晚五的上班族「搥心肝」。例如：彈性的工作型態，員工可依自己的情況及工作性質與主管討論後決定最適合的上班型態，彈性上下班、部分工時，甚至是在家上班；每天上下午固定 15 分鐘的「Coffee Time」讓員工「Take a Break」；每年 10 天給薪病假，沒有用完還可無限制累積；自選式福利制度，員工可以在公司規定的選項內，選用自己最適用的福利項目……等等。

除了有形的福利制度外，在無形的工作氛圍上，安捷倫也塑造出了一個外在情境與員工內心皆開放的工作環境。詹姆．柯林斯（Jim Collins）曾於《基業長青》（Built to Last）一書中寫道：「惠普是美國最早讓員工選擇彈性工時，並推動大規模員工調查評估與追蹤，也是最早實施門戶開放政策，讓員工的不滿可以直接上達最高階經理人而不會受到報復的公司。同時創造開放式的辦公室，淡化階級意識，任何階級的主管都沒有私人的辦公室。」

目前的安捷倫仍然延續這樣的傳統，卓勝國就說：「我們是個『沒大沒小』的公司，有職務之分，沒有階級之別，我們認為總經理與其他人一同樣也是員工！一樣也是專業經理人！只是聞道有先後，術業有專攻的區別而已。」所以安捷倫的主管與員工一起工作，沒有隔間，沒有門，方便員工可以隨時找主管溝通，公司上下彼此皆以名相稱，就是要消除職稱而造成的距離。

安捷倫相當強調及落實走動式管理，「溝通永遠不嫌多，我叫山山不來，我就向山走去。」卓勝國如是形容走動式管理，「員工沒事不會主動找主管，這是人之常情；而員工若主動報告時，恐怕事情也很大條了。」安捷倫認為，既然做了主管，就要常接近員工並多了解他們，許多業務主管常陪同員工一起拜訪顧客，為的就是更了解員工的工作狀況，從中更了解員工。

安捷倫和其他公司不太一樣的地方是人力資源部門並不介入人事問題，他們認為照顧屬下是管理者最重要的工作，能接受和處理好人事問題的才是稱職的管理者，員工發展計畫是績效管理的成功要素，每一位主管都必須扮演教練與顧問的角色。所以主管固然可以要求屬下的績效，但是當主管本身沒有盡到訓練、教練的職責及做好協助員工發展，員工也可以反向要求主管。

頗值得一提的是，安捷倫「Open Door Policy」的文化，即員工若有任何問題或不滿，可以找公司內任何一位主管談，並不限定一定是直屬主管。這樣的文化，在別的企業文化可能會被解讀為「越級報告」或「打小報告」，甚至是「僭越工作倫理」，但在安捷倫卻是稀鬆平常，而且是公司的明文規定。而這原先立意良善的規定，若非根植在誠信、互信與相互尊重文化中，很可能成為職場風暴的起火點。

對此，卓勝國表示，安捷倫內部沒有派系，升遷沒有黑箱作業，績效考核、升遷一向公開、透明，每位主管都是照著同一套升遷標準，可以擔任主管的都是眾人公認確實有兩把刷子的人，因此小報告發揮不了作用，「更何況在標榜尊重人與關心人文化中，大家有處理事情對事不對人的共識，因此沒有人想會去做打小報告的人。」


先找到對的人上車
找到「對」人是企業成功的第一步，這個道理不待柯林斯點出，安捷倫早就確實踐履了。安捷倫認為選才「價值觀一致」的重要性不下於執行力與專業能力，因此在招募人才特別著重於找到對味的人，而透過員工推薦的比例超過 30%，因為經由員工推薦更能將守門員的角色發揮得淋漓盡致。

安捷倫尊重人的文化，也可以對待應徵者的態度中一窺端倪，安捷倫對待每一位應徵者如同對待員工與顧客，「我們認為應徵者，如果不是成為安捷倫的員工，有朝一日也可能會是安捷倫的顧客。」卓勝國說：「因此，與應徵者每次面談一定只有一位主管，依序面談，不會同時有幾個主考官連番上陣一起詢問的情形。」同時，面試完畢，最後一位面談的主管必定親自送應徵者到電梯口，「就像是有客人來你家，主人一定會送到大門口是一樣的道理。」卓勝國如是說。諸如此類這般貼心的尊重，已成為安捷倫不必形諸文字代代流傳的文化。

延攬了對的人進來後，安捷倫會輔以完善的員工訓練機制，進行新進人員訓練；業務部門則會對新進工程師展開長達半年的在職訓練。此外還有專為培育未來領導人的管理人員培訓計畫；通過網路定期舉辦全球領導力論壇及線上專案訓練與讀書會；並與外部顧問公司合作，協助員工取得各種管理及訓練證照。

其中，培育未來領導人的管理人員培訓計畫，也就是主管儲備計畫，該計畫挑選有潛力績效好、溝通能力佳、有領導統馭的特質及晉升的意願人才加入。卓勝國說：「有句話說，我是當了爸爸之後才開始學會當爸爸；同樣的，有許多的主管也是當了主管之後，才開始學習當主管的。」而安捷倫這類似「主管先修班」的培育計畫，是讓有潛力的員工先學習如何當主管，提前修習領導的功課，一旦正式晉升為帶人的主管，就可以縮短學習及摸索期，直接發揮領導的績效。

不過，卓勝國也強調：「入選的人才，只是給予修習的機會，並非承諾。不保證一定會受到拔擢，升遷仍然要看個人的努力及績效的表現，正所謂師父引進門，修行還是得看個人。」主管培訓計畫的推展，從惠普時代即已開始推行，時至今日安捷倫仍然奉行不渝，此一培訓計畫的推行如儲蓄人才的水庫一樣，培育了源源不絕的人才自儲水的水庫流出。「目前檯面上的主管絕大部分是這樣走過來的，對於有心向上的員工，他們也很清楚自己該努力的路徑。」卓勝國說道。


同舟共濟度過景氣寒冬
即使是將員工照顧得無微不至的最佳雇主，一樣無法倖免於經濟不景氣的摧殘，近兩年來全球景氣低迷，對安捷倫的業績也產生了不小的衝擊，安捷倫全體員工曾於 2001 及 2002 年歷經兩度減薪；同時為因應業務減縮也不得不採取裁員動作。而安捷倫員工也均能理解並共體時艱，與公司同舟共濟一起度過景氣寒冬。

從來不曾裁員、減薪的企業，未必是員工心目中最佳的工作環境；曾經減薪也裁員的安捷倫，卻減不了員工的信心、裁不掉員工的向心力，依然是員工心目中的最佳雇主。這是什麼道理？「企業對於人力資源的工作平常就要多燒香，注意從細節做起，充分讓員工感受到被尊重，多多溝通，讓員工打從心裡信任公司，如此，一旦處於逆境，員工也一定會展現同舟共濟的精神，彼此團結一致，共體時艱，衝破難關。」從卓勝國的回答中，或許可以找到答案的線索。


能力雜誌／呂玉娟