峰言峰語

什麽是人際容納度？
梁寧 2020-03-11（原文出處）

你好，我是梁寧，歡迎來到我的課程《增長思維30講》。

組織這個模塊的第二講，我們來聊關係。

人際容納度

我曾經以為自己人際關系的能力是不錯的，因為看上去，我認識的人很多，大家對我都還挺好的。

我第一次發現自己與人建立關係有問題，是我創業的時候。當時融資不順，我覺得可能幹不下去了。

我和雷軍講了這個情況，雷軍問我：你遇到這麽大的困難，你有沒有告訴你的合作夥伴？

我的反應是，這不能說啊。我要是告訴他們我搞不定，我就會失去尊重和信任。沒有尊重和信任，我怎麽領導團隊？

雷軍和我說了兩句話，我琢磨了好久。

第一句他說：“如果你遇到了這麽大的問題，卻不能和你的夥伴分擔，這說明你們之間不是真正的夥伴關係。”

第二句他說：“創業就是九九八十一難，不可能全靠一個人搞定。其實你現在的困難還不算大，你都不敢讓他們分擔，或者他們不願意與你分擔。那這樣的夥伴或者團隊是必然失敗的，那是不是應該早散掉早踏實呢？”

我知道他說的很對。但問題是，我為什麽不敢把我的困難跟我的夥伴說呢？

再想一步，我遇到困難，我會和我的父母說嗎？肯定不會。

為什麽？這就要回到咱們上個模塊談的模式。我們說了，一個人是被他的生存處境塑造的。你要理解一個人，你需要看到他的生存處境，看到他的生存模式。

一個人的優點，或者弱點，其實都是在某種生存模式的不斷循環中，被強化和固化的。

我創業之前的生存模式其實就是通過讓別人看到我優秀，從而擁有一切。

比如說，我認為父母喜歡我，是因為我學習成績好，領導給我機會，是因為我工作能力強，別人跟我交朋友，是因為我優秀。

相反，如果我告訴父母我做不到，我父母就會很難過，跟我說別人家的孩子可以做到，你一定也可以。我就是這樣長大的。

有了這樣根深蒂固的觀念：如果我說我不行，其實也得不到幫助，還讓自己更難受，還不如不說。

甚至更糟糕的是，如果這個問題，我後來能解決，但因為我跟別人說了，別人就能當個話柄長期來說我。

所以遇到問題，一定不能告訴父母，一定不能告訴朋友，一定要掩蓋困境，自己想辦法搞定。如果實在不行，最壞的結果已經出現了，那到時候再說。

這就是我過去的模式。把自己的缺點和遇到的問題努力掩蓋掉，只讓別人看到我好的強大的一面。這是讓我感到安全的模式。

在這樣的模式下，我不想讓別人看到我的缺點，自己也會刻意回避審視自己的缺點。我沒有辦法自我接納，也就沒有辦法接納別人的缺點。我會自我指責，就更容易去指責別人。

其實，我和團隊的夥伴，更多是因為最初認識時，看到了對方的優點，對方身上有我需要的能力項。我們結成了契約關係，給你多少股份什麽待遇，我們一起來做這件事。

用咱們上一講來說，我之前與他們的關係，其實就是共同規則，最多是共同利益，沒有再往前融合成為共同理想、情感與理念的共同體。

這其實會非常痛苦。一個不能停止自我指責和指責別人的人，就會永遠都活在控制欲、不信任與焦慮里，無法建構出堅實和穩定的人際關係。

上一講我們說了，商業就是看到機會，組織出體量。

創始人構建人際關系的能力，也就是組織能力，直接限制了一個公司能做多大的體量，切下多大的機會。

而創始人的組織能力，第一條就是人際容納度，你能與多少人進入深度關係，你能容納什麽樣的人。這就決定你的組織是豐盛的、有彈性的，還是單薄脆弱的。

關係的四個階段

那什麽樣的關系叫深度關係呢？

我把人與人的關係，分成四個階段。你可以對著看一下，你和你的事業夥伴或者生活夥伴在哪個階段。

這四個階段分別是：理想期、沖突期、整合期和協同創作期。

理想期是什麽？

就是讓別人看到你好的那一面。因為欣賞優秀的一面，大家開始走近，甚至進入契約。但是即使你們之間擁有了契約，並不代表你們擁有了深度關系。

我們再挖深一步，什麽叫好的一面？

體驗來自預期。你覺得好，其實是因為與你的預期一致。

舉個例子，有天我和一個朋友喝酒，我帶了瓶茅台。餐廳只有一種杯子，所以那頓飯體驗特別不好。為什麽？眼前一模一樣的兩個杯子，一個裝白水，一個裝酒。以為喝酒，結果是水，以為是水，結果是酒。總是和預期不一致，亂七八糟。

所以很多關係之初我們會有高光時刻。哇，這是我的理想團隊啊。哇，這是我的理想上司啊。這是我的理想男神啊。這是我的理想女神啊。

但這種符合預期，有可能是真的符合，也有可能是你過於強烈的願望扭曲了事實，還可能對方根本是角色扮演，套路性動作。

所以，理想期，你只看到了理想化的一部分，在這個階段，你們還沒有真正進入關係。

回頭來看，我不敢向我的夥伴坦誠我遇到了困難，就是因為我們的關係還在理想期。我想繼續在他們面前扮演一個強大正確的CEO。我害怕自己因為不符合夥伴的理想，而失去關係。

真正進入關系，是從關系的第二個階段：衝突期開始的。

人和人為什麽有衝突？因為不符合預期。

但真實世界里，誰的一切能完美符合另外一個人的預期？

但凡你和人生活在一起，你與人協作，就會永遠面臨沖突。

沖突有兩個核心動作：

一是指責，因為你發現對方的行為沒有符合預期。你會覺得很失望，甚至憤怒，你就會指責對方。就像小時候我父母指責我不如別人家的小孩。

二是自責或者內疚。我內疚自己辜負了父母的殷切期望，這很難受。

其實很多的人際控制，就是從讓對方內疚開始的。

沖突當然非常痛苦，所以沒有關係願意一直停留在沖突期，這個太消耗能量了。

所以，如果不擅長處理沖突，就會用三種逃避方式來面對。

第一種逃避方式是冷漠。

理想期和沖突期都是能耗很高的狀態，而冷漠就是降低能耗。

這種場景很多人也都見過，比如，這個人回家就沈默寡言，甚至就在家門口的車里抽煙不想進家門。

在公司里，他服從指揮，老板說什麽他做什麽，指一指動一動，但沒有熱情了，下班到點兒馬上就走。這種狀態，其實是他已經沒有心理能量再付出熱情了。

第二種逃避方式是超越。

看上去，也沒起沖突，一方會退讓。比如家庭里，一個人會說，我不跟你一般見識，好男不跟女鬥。

這種方式看上去沖突避免了，但其實是我不想投入能量了。我不願意去花精力看到你的處境，完整地看到你，和理解你。

第三種就是分離。

指責和內疚太難受了，算了吧，辭職、散夥、分手，徹底逃了。

補充一句，這里說的沖突是人民內部矛盾。如果是外人來搶奪資源，那就是敵人和戰爭了。那就不是指責和內疚了。

沖突令人痛苦。所以，有人會選擇與所有人保持距離，孤家寡人地生活，用一種隔離的方式與社會協作，就好像村上春樹小說里描寫的那種生活。這樣是可以回避沖突的，但是也做不成大事。

把沖突處理好，就可以進入關係的第三個階段：整合階段。

我在2016年開始和湖畔大學的人打交道，從而有了觀察阿里的組織的機會。

我們都知道阿里的HR特別強大。其中一點，就是他擅長帶領一個組織，進入整合期，把形形色色的人，整合起來，變成阿里人。

怎麽整合？

我先講一個特別小的技巧：就是像Word里查找替換功能一樣，把所有“問題”這個詞，換成“差距”這個詞。因為你看到的所有的問題，本質上其實都是差距。

如果說：我覺得你有問題。這就已經進入了指責狀態。

但是如果你這樣說：我覺得和預期有差距。那至少是兩邊的問題，有對方的問題，也有你預期的問題。

當你說對方有問題的時候，其實是你把球拋給了對方，讓自己站在一個評判者的位置。但是如果說差距，就是大家在一起，面對差距，評估差距，哪些是他做的問題，哪些是你預期的問題。這就是一起在關係中成長。

沒有誰是誰的完美容器。但是我們是在共同成長的過程中，完成了對彼此的整合——我們會因為彼此而改變形狀，你中有我，我中有你。

情感來自共同記憶。我們會在這個過程中，產生強烈的共情和情緒共振。

所以，有的時候你不能扔下某人，不是因為規則，不是因為利益，而是因為強烈的情感共振，這才是戰爭中你可以把後背交給他的關係紐帶。

這樣，我們才能進入關系的第四個階段：協同創作階段。一起去冒險，一起去擁抱不確定，互相接受對方的短板，一起去創新，一起去創業。

這一講，我們說了建立關系的四個階段：理想、沖突、整合、協同創作。要一個個階段走下去，其實不容易。

建立關係，最重要的是你能不能真正容納對方。建立組織，其實就是考驗你的人際容納度。

我想跟你聊一個話題：你遇到最難的事情會找誰？

梁寧 2020-03-11（原文出處）