峰言峰語

覆盤海底撈：如何讓1000多家門市保持高服務品質？
（小馬宋 2024年03月14日，以下文章來自於冬琪商業筆記）

今天轉發一篇於冬琪寫的關於他對海底撈商業模式的思考與拆解。

本文的視角，大部分會放在海底撈的經營動作和管理細節。例如，從細節的執行上來分析：過去的海底撈，是如何在直營中達成標準化管理的，以及它是如何讓創新快速落地的，等等。

希望這些思考，能對你有啟發。

以下正文：

前兩天，海底撈在創立30週年之際，宣布開放加盟。

在先前的30年裡面，海底撈一直堅持只做直營。

這倒是不難理解。

曾經讓不少消費者決定走進海底撈的，是海底撈的服務。這樣的服務，需要直營的強管才能保障。

但是，直營也意味著更高的風險。

海底撈先前也曾有失敗的擴張，每次關店，裝修、設備等前期投入都是巨大的損失。

選擇加盟，這些風險就可以分攤給加盟主。

同時，在海底撈的公告中提到：將在所有自營餐廳和加盟餐廳實行統一的營運及品質標準。

加盟餐廳將獲得統一提供的人員培訓、供應鏈系統、管理經驗、食安管控、品牌行銷服務、績效考核等中後台服務，從而確保食品安全以及顧客體驗。

看得出來，就算是放開加盟的海底撈，也希望能確保服務的穩定。

只不過，這次和以往不一樣的是，比起自己培養起來的員工，加盟商不一定有海底撈自己做的那份耐心，他們更渴望快速回本，賺到更多錢。

那麼，在這種情況下，海底撈如何繼續保障服務的品質呢？

恰好，我曾和幾位在海底撈工作的朋友聊過服務標準化的問題。

在這篇文章裡，我們會總結：海底撈過去是怎麼實現服務標準化的，以及為什麼其他餐飲企業做不到？

而其他餐飲企業做不到的原因，也正是海底撈放開加盟的難題。

本文將會以這樣的結構展開：

• 海底撈如何讓創新服務動作被發現並快速落地？

• 其他餐飲企業做服務標準化的難題是什麼？

• 海底撈如何解決這些服務標準化難題？

• 海底撈的這套體係是如何發展出來的？

提示：本文共6600字，閱讀需26分鐘。

01  海底撈如何讓創新服務動作被發現和快速落地？

如果你回顧去海底撈的過程，你一定對他們員工服務的熱情，印象深刻：

他們為了提升顧客體驗，設計了非常多的服務動作。例如，有圍裙、熱毛巾、送小禮物、唱生日歌、變臉。

這麼多動作，放在其他餐飲店，能想到一兩個，把它實際落下去就算不錯了。但每一家海底撈店，都能輕鬆的把這些動作全面落地。

它們是怎麼做到的呢？

在海底撈，有一個最慣用的管理套路，就是評比。

做什麼事都要評比。

只要知道事情應該誰做、怎麼度量幹得好不好，就開始評比。

例如：發現桌子擦得亮會提升顧客滿意度，擦桌子可以評比。

上菜快會讓顧客更滿意，上菜時間也可以評比。

所有的評比都會分成ABC三級：

A級是做得最好的人，有獎勵。

C級最差，就會有懲罰。

所以，只要是海底撈意識到的能提升消費者體驗的動作，透過評比，總是能快速的在海底撈全面落地。

那麼，這些提升顧客體驗的動作，又是如何被發現的呢？

海底撈為發現有效動作的創新，設置了獎金。

門市任何一個店員，發現某個動作可以提升服務體驗，就能得到幾千塊的獎金。

如果這個創新被認定為有價值在全國推廣，發給創新者的獎勵至少十幾萬元。

像是此刻海底撈的「川劇變臉」就是這麼來的。

一間門市先乾了出來，才全國推廣。

在海底撈，有一個簡單的管理原則：

“任何一件希望員工做的事、希望在員工身上發生的行為，一定給錢。”

而且，錢不能是小錢，至少要給到讓員工有動力、值得奔一奔的錢。

在海底撈，店長的激勵和回報一直很可觀。

早在十年前，海底撈的店長，就能拿到30萬的年薪。

對於一個海底撈員工來說，要提升收益，會有幾個關鍵的階梯。

（1）從店員到店長，收益會有跳躍式的提升。

（2）從單獨一家店的店長，到多家店的店長，俗稱“拓店”，就能分享到多家店的經營收益。

而決定一個店長能不能拓店的，還是看評比。

ABC三個等級的店長，C級的要換人，A級的可以拓店。

可想而知，店長對成為A級、可以拓店的渴望。

而成為A級的標準，既包括動作完成的品質和經營結果，也包括創新。

在重點抓服務創新的那幾年，一個B級店長，只要能做出一個關鍵創新，就很可能成為A級。

乍一看，這家店長管理能力未必強。給他多個店，一定能管好嗎？管不好，難免會造成資源浪費。

但是，如果仔細想想海底撈的邏輯，也理解了：

如果這個店長有能力帶團隊創新，那麼給ta更多資源、更多門市，ta也有可能為海底撈找到更多關鍵的服務創新。

這些創新，也是海底撈在那個階段所需要的。

過段時間，創新為海底撈帶來的提升，不大了。

如果下一個瓶頸是人才，海底撈需要更多的店長。那麼，每家店長培養出來多少人才，又會變成這個階段的主要評比指標。

在《海底撈你學不會》這本書裡就寫到，在海底撈，誰培養的人就由誰管理，如果ta能源源不斷培養人才，同時自己負責的分店情況都很好，就證明ta的管理能力強。

但是，像前面說的「服務創新」這樣的動作，和其他的評比還不太一樣。

服務評比，可以體現在顧客滿意度裡，還好用數據指標來衡量。

但服務創新說起來就有點虛，如果激勵又夠大，很容易引發動作變形。

在海底撈，門市為了獲得創新上的好評價，也的確做了不少實際意義不大的事。

對此，海底撈的做法是：凡是激勵、凡是評比，必定有裁判。

對於“創新”，在總部設立了一個評審委員會，評審都是海底撈的老員工，ta們決定了哪些創新值得獎勵、值得全國推廣。

這樣，就保障了評比的公平。

這樣看來，海底撈的服務標準化，主要是這麼套路——
（1）一切都評比。
（2）是評比就有裁判。
（3）只要是公司希望員工做的，一定給到利益。
（4）還要是足以讓員工心動、行動的利益。

02  其他餐飲企業做服務標準化的難題是什麼？

海底撈這套標準化的套路說來簡單，為什麼在海底撈之前，其他餐飲企業都沒做到？

最容易想到的原因是，如果像海底撈那麼激勵，肯定得花很多錢。

海底撈更捨得。

但其實，餐飲業還有一個獨有的難題。

在餐飲業，實現服務的標準化，遠比實現味道的標準化更難。

味道可以拆解成食材、食材、火候等幾個因素，每個因素都可以在中央廚房定量管理。

甚至於，可以透過炒菜機等，降低管理難度。

所以，早在幾百年前，食譜就實現了味道的標準化。

但相較之下，服務的標準化就難太多了。

首先，環節拆不出來，每個服務生都是獨立面對顧客的，很難像做菜一樣，透過拆出環節、精細化的分工來降低管理難度。

其次，要做到海底撈那樣的服務，需要服務生完成的動作遠比流水線上的工人複雜。需要服務生理解、記住，才有可能完成，特別是還要處理顧客不同的要求。可是服務生學歷大多不高，卻不那麼善於學習。

最後，還不能找人即時盯著服務生們、即時監督。海底撈的服務生要做出的許多動作，有人監督時，也還容易做好；可是大多時候是沒人監督的，服務生還要做好，就更不容易了，畢​​竟人還是會有惰性的。

正是因為這些問題，所以在海底撈之前，即使有餐廳捨得花錢激勵，也沒有人能做到海底撈這樣的服務標準化。

03  海底撈如何解決這些服務標準化難題？

上面說的這幾個難題，海底撈是這麼解決的。

第一，盡可能降低服務生的學習難度，找到管理要求的「翻譯者」。

對於海底撈來說，要想推廣一個動作，最基礎的是要求是：「不要光寫文字、發郵件，先做成影片」。

影片的理解門檻，遠比文字低。

即使如此，大多數管理語言，對海底撈的員工來說，都還是太抽象了。

想要讓ta們理解，得翻譯成他們能理解的語言。

怎麼翻譯呢？

例如，有一段時間，海底撈打算引進香港的5S後廚管理。

這套管理方法基本的原則，就是：整理、收納、消除死角。

還會有很多具體的要求：

例如，眼睛能看見的地方，一週內都必須打掃一遍。

例如，所有工具，使用完必須放回原位。每天下班、交班的時候，都要收拾好工具，確保下一個人能找到。

這些要求，海底撈會把它翻譯成“工具不回家，我也不回家”，這樣的口訣式的語言。

後來，幫海底撈做5S落地的顧問公司也很驚訝。

沒想到海底撈能把他們的語言，翻譯成這樣的海底撈式的語言。

後來，翻譯完成後，海底撈會把5S先在幾個店試辦。

試辦看到效果後，再全國推廣。

推廣期，5S的落地，就會變成評比店長ABC等級的關鍵指標。

推廣完，海底撈後廚整體的異味，就比同行又小了很多。

正是因為有了這樣的翻譯能力，海底撈才有條件不斷學習更先進的管理工具。

第二，負責翻譯的翻譯者從何而來呢？

這些翻譯者，既需要理解員工的語言、又需要理解先進的管理語言，很難找到。

海底撈的翻譯者們，有兩個來源：

一種是出身自一線，透過MBA掌握了先進的管理語言。

像主要翻譯5S的那位管理者，是海底撈的副總裁。她本來是海底撈店裡的煮飯阿姨，一路從後廚被提拔到了副總裁。

也是海底撈第一批被送去讀MBA的人。

另一種是外招主管，ta們學歷更高，有更多其他成熟企業工作經驗。

海底撈對ta們的要求是，長時間輪崗，透過輪調理解員工的語言、理解員工們每天的工作和困難。

先去門店，幹幾個月服務員，再幹幾個月店長。

如果不夠，明年再去幹幾個月後廚、或者管幾個月區域。

這些輪調的時間加起來，不知道有多長。

總之就是一個標準：如果不能理解員工，就不夠，接著輪調。

這樣輪崗下來，很多外招管理者撐不住，自然就會流失。

但留下來的主管，也保證融入了員工的語言體系，能夠理解員工，成為真正的海底撈人。

張勇自己也特別注意對員工的傳達。

據說每次全員講話，他都會改很多遍自己的講話稿、和身邊的服務人員試講，保證講話時每個員工都能聽懂。

第三，服務動作複雜，員工學起來難免會煩。沒人監督時，員工如果動作品質下降、開始偷懶怎麼辦？

這時候，海底撈的解決方案就是「價值觀」。

這套價值觀，讓海底撈可以信任員工──沒人監督時大多數員工也會主動做出對海底撈最好的動作，於是許多管理動作就可以被簡化。

海底撈的價值觀是「親情」和「家人」。

在融入了海底撈的員工眼中，海底撈是家，同事也都是家人。

那麼，肯定不能對不起家人。

別人來我家作客，也得好好招待。

於是，在這個價值觀下，許多獨特的現象就在海底撈發生了，例如：

• 員工在吃飯時，會願意吃那些有點傷害的蔬菜。把壞的部分切掉、剩下的部分接著吃，這樣才能把最好的菜留給客人。

• 有人欺負一個海底撈員工，周圍的其他員工會團結起來一致對外。

• 員工相處時，也會彼此感覺舒適簡單。

• 大家會真的相信，我們工作不只是為了錢，也同時為了海底撈這個家。

這樣的價值觀，對多數企業來說，看起來簡直匪夷所思。

那麼，海底撈是如何讓這個價值觀成為現實、讓員工認可海底撈為「家」的呢？

首先，家是沒有邊界的。

在海底撈，大量的員工不僅工作在一起、也會住在一起，也認識彼此的家人。

家人之間也是更包容的。

所以，海底撈遠比其他企業更照顧自己的員工。

例如：一個海底撈的新員工，生了病，海底撈會幫他墊付醫藥費、同事們也會照顧他。

一個員工的家人欠了高利貸，海底撈幫他還了債。

這些企業為員工做的事兒，不會發生在大多數企業，但會發生在家人之間。

當海底撈主動做出這些動作、這樣的故事在海底撈不斷流傳時，員工就會更把海底撈看成「家」。

在中國的文化裡，有著「士為知己者死」這句話。

在員工看來，自然會想：海底撈如此對我，我又該如何回報海底撈？

其次，家人是不會坑家人的。

海底撈的評比機制，保證了激勵公平。

捨得給錢，讓一切對公司好的動作都有獎勵，保證了厚道。

而且，海底撈絕不讓員工吃虧。

有一個讓我印象深刻的小故事：海底撈的後廚，遠比用餐區域更冷，和其他區域常常是兩個季節。

溫度更低，才能讓食材更長時間保持新鮮。

這就會出現一個問題，員工進出後廚時，溫度差異特別大。

正常情況下，衣服穿沒夠，應該是員工自己的問題。

但海底撈會刻意為員工準備保暖的衣物。

最後，家庭最怕選錯家長。

海底撈的第一批管理者，是老闆張勇在西安時，親自帶出來的店員。

ta們認可海底撈、也理解海底撈。

後續，再晉升管理者，特別是門市的管理者時，海底撈會要求，管理者的晉升，不僅看業績和技能，還必須得到一半相關員工的投票支持。

既然員工都是家人，先不管你能力如何，家人們認可的，才能成為家長。

最終，價值觀幫助海底撈簡化了管理制度，成為了標準化的保障。

而價值觀之所以能成立，又源自於它那厚道的製度。

對於能融入海底撈的人來說，海底撈的價值觀是有強大的影響力和傳承的。

有一位海底撈人說：“一個人是不是海底撈人，看他走路就能看出來。”

一個典型的海底撈人會怎麼走路呢？

步伐一定是略快一點的，身體是前傾的，遠遠的就看著客人的眼睛，人沒到、聲音先到，用全身的語言傳遞著歡迎、和渴望為你服務。

就算是外招的管理者，只要是與服務相關的，經過門市的輪崗，也會很快變成這樣的步伐。

如果輪崗了一段時間，還沒變成這樣的步伐，大機率也在海底撈留不下來。

04  海底撈的這套體系是如何發展出來的呢？

海底撈的這套體係也不是第一天就設計出來的，而是來自於日積月累的持續迭代。

一開始時，遠不如此刻這麼完備。

它是怎麼發展出來的呢？

一方面，張勇一直在學習，不斷引進外部先進的管理工具。

不管是香港的後廚5S管理方法，還是後來的數位化。

在海底撈的員工看來，海底撈的IT做得也很好，找到了優秀的人、並捨得在IT上投入和推進。

另一方面，海底撈的老闆張勇還會自己日常觀察，一旦發現不該發生的行為，一定會追查原因，建立規則、解決問題。

有一個他分享過的故事是這樣的：

有一次張勇去海底撈的運動場打籃球。

去了發現發現籃球是癟的，他就跟場館的人員說了一下：我明天還要來打籃球，請充氣。

場館的人員就和主管說了一下。

估計主管事也多，就沒及時處理。

結果第二天，張勇又去打籃球，發現籃球還是癟的。

就讓人順著場館人員、到主管一層層複盤，這個問題為什麼沒解決。

最後意識到，籃球癟了是小問題，真正的問題是「指令傳遞」問題。

每個人都有自己的日常工作。

每個新指令，都是對日常工作的插入與打斷。

如果指令不重要，那還好。但是，萬一是重要的指令呢？

僅靠管理權威傳達，不靠譜。因為自己身為老闆，下達的指令都傳不下去。

那其他人的指令，肯定更難傳下去。

於是，他就成立了一個催辦部門。

什麼是催辦呢？就是催著辦事的部門。

很多重要的指令，會給到催辦部門，由催辦部門來催促。

任何人收到催辦部門的指令，如果長時間沒有回應，催辦部門記錄下來，到年底肯定影響績效，評比中拿A就不要想了。

其實，這也是很多優秀管理者建立組織的路徑：

第一，管理是讓正確的行為多發生、錯誤的行為少發生。所以，管理者要先對什麼是應該發生的、什麼是不該發生的行為有清楚的認知。

第二，在工作中觀察行為，發現問題。

第三，如果看到一個錯誤的行為、一個不該發生的現象，絕不應該只靠指令來解決當下的問題。那只會掩蓋問題。而是要意識到：常常一個問題的背後是一串問題，只有找到原因、用制度解決問題，才會解決這一串問題。

第四，建立制度，觀察行為是否改變。

就這樣一點點迭代下來，造就了今天的海底撈。

05  最後

每個產業都有時代紅利。

在海底撈崛起的時代，整個餐飲業服務品質低下，而海底撈透過對服務品質的提升、和實現服務的標準化，吃到了那個時代的紅利。

在這段期間，許多餐飲企業在學習海底撈的管理，也挖了不少海底撈的人。

但是，真正能學成海底撈的卻少之又少。

因為，要學海底撈，不只需要複製海底撈的製度。

還需要捨得激勵、厚道的對待員工、建成家人的文化，更需要一層層管理者貼近一線，日積月累的觀察問題、解決問題的勤奮。

就算都做到了，價值觀的建立也依然需要等待漫長的時間。

一位海底撈前員工，在被挖到另一家餐飲企業後，發現：在海底撈，員工會主動吃有損壞的菜，把最好的留給顧客。

但是，在那個餐飲企業，員工會自己吃最好的菜。

因為這家企業對員工並不厚道，於是員工的心態就變成了“顧客都不吃的，憑啥要給我吃？”

當員工和企業進入對抗關係，和顧客成為了比較對象時，好的服務也不可能在這家企業發生。

毫不意外，那家企業並沒能在服務上學到海底撈。

而這，恰恰也是海底撈在招商加盟時會面臨的難題。

怎麼保證加盟主理解、認同海底撈的價值觀呢？

又怎麼保證加盟主捨得厚道的對待員工，與員工分享利益呢？畢竟，加盟商更想賺錢。

就算加盟商樂意，又如何保證加盟主有能力、有時間完成服務生和店長的訓練呢？

保證新門市，全部都是海底撈自己的員工和管理者，完全複製海底撈的管理體系，才能最大程度上保障加盟店的服務質量，讓顧客們仍樂意因為好的服務走進海底撈。

而實際上，現在擺在海底撈面前的，也不只是這項挑戰：

• 新一代的年輕員工，還能接受、適應海底撈的文化和管理嗎？

• 品味上升的中產階級們，還會選擇海底撈可能「過於熱情」的服務嗎？

• 顧客們的口味，越來越細分了，堅持保持口味統一、品質穩定的海底撈，又能如何對抗消費者的口味細分呢？

希望也祝福海底撈能找到辦法，克服這些難題。