峰言峰語

好的負責人，只做3件事
劉潤 2024-01-15（原文出處）

引言

我想，很多人都有這樣一種感覺：

抱怨一旦開始，會議就會被摧毀。

開一場被抱怨摧毀的會議，是一種什麽樣的感覺？

一開始，會議正常進行，一切都很順利。但聊著聊著，聊到“目標沒有完成”的時候，就有人開始提意見了。根本就做不到，實在是有困難，當初這個目標定得就不合理。然後，這種行為就會開始擴散。你也有委屈，他也有怨恨。老板定了這麽一個不合理的目標，完不成，那可太正常了。

最後，一場進度大會，就被開成了吐槽大會。吐的時候，很過癮，很解壓。吐完之後，沒有產出，沒有結論，沒有共識，沒有決議，白白占用了大量的時間。

這樣的會議，太讓人內耗了。

怎麽辦？有沒有什麽辦法，能夠減少，甚至避免這種情況？

這就需要每一個人，都對自己所扮演的角色，有更加深刻的理解。

尤其，是負責人。

在一個組織里，負責人的角色，非常重要。負責人，是組織的“腰力”。向上承接了組織戰略，向下承擔了組織執行。具體業務的負責人不行，組織肯定不行。

那，什麽樣的負責人，才算是好的負責人呢？

負責人，不應該是意見和建議的“輸出者”，而應該是“輸入者”。因為好的負責人，只做3件事。所有的輸入，也都是在為這3件事服務。

扛目標。定計劃。抓執行。

與你分享。

1  扛目標

什麽叫扛目標？

一個好的組織，一定是用目標來管理，用目標來驅動的。

吉姆·柯林斯曾說，優秀的領導者，不是報時者，而是造鐘人。造一口鐘，掛在墻上。有疑惑了，不知道幾點了，不知道目標在哪里了，就自己擡頭看看。不用成天來問老板，現在幾點，現在幾點。
目標，就是領導者造的鐘。它回答的，是“去哪兒”的問題。

愛麗絲夢遊仙境中有一個故事。

有一次，愛麗絲迷路了，走到一個岔路口，不知道該往哪個方向走。就在這時，她遇到了一只貓，就問：我應該往哪里走？貓回答說：你知道要去哪里嗎？愛麗絲搖了搖頭。貓又接著說：那你往左還是往右都可以。

“往左還是往右都可以”，對組織來說，可能就是致命的。

沒有目的地，就談不上到達。沒有目標，一切都是空中樓閣。

但是，負責人的這個目標，是怎麽被制定出來的呢？

當然不能是拍腦袋拍出來的。

它是領導者依據外部世界的變化，對組織能力的思考，和對未來世界的預測，做出總體目標，並最終分解到負責人的身上。

比如，領導者預測，5年之後，全民健身將會成為一種趨勢。為了迎接這種趨勢，3年之後，公司就應該要占據健身市場至少10%的份額。那麽，明年，公司應該要在全國範圍內開設100家業務運行得非常健康的健身房。“業務運行得非常健康”這個詞的背後，是大量的數字。分解到銷售團隊負責人身上的數字，就是“營收超過100萬”。

負責人，負責人，就是負起責任的人。

什麽責任？讓“營收超過100萬”發生的責任。

也只有在年初，這個目標被分解到負責人身上的這一刻，有且僅有這一刻，目標，是可以被討論的。

但是，不討論“好不好”、“難不難”的問題。

雖然，這個制定的過程、實現的難度，對負責人並不友好。但是，組織需要做到這樣的事情。完不成這樣的目標，組織可能會衰敗，甚至死亡。

那討論什麽？

只討論“怎麽做”的問題。

為了實現這個目標，你需要什麽樣的資源？能力不足，就配上培訓。權力不夠，就配上權力。預算不夠，就配更多的錢。人手不夠，就配上需要的人。為了目標的實現，基本的資源是得要的。資源到位了，目標才更有可能完成。

除非，你能證明投入不管多少資源，換了不管哪個負責人來，這個目標，都不可能被完成。否則，這個目標，就會從此刻開始，正式被刻在鋼板上，絕不輕易更改。因為一旦可以輕易更改，管理、目標，就失去了嚴肅性。

多說一句，討論的時候，要盡可能地按照“目標，困難，資源”的順序進行，而不是“困難，目標，資源”。

有什麽區別嗎？

區別很大。

負責人在實現目標的路上，是一定會遇到困難的。輕輕松松就能完成的目標，本身也沒有什麽意義。

但是，“目標，困難，資源”這個順序，說明了在你心里，目標是第一位的。

目標是一定要完成的，但會遇到這樣那樣的困難，請給我相應的資源。這是一種更加職業化的思考方式。這樣思考、闡述，爭取到資源的成功率也會更高。

相反，“困難，目標，資源”這個順序，說明了在你心里，困難是第一位的。

這個目標怎麽可能完成呢，你非要安在我頭上我也沒辦法，那你再給我一點資源吧，我試試看。如果是這樣思考，那麽即使能完成的東西，也會變得不可完成。

最起碼，是先試過了才說不行，而不是沒試過就說不行。

作為負責人，你要主動地“扛起”一個目標，而不是被動地“接受”一個目標。

然後，把這個目標焊死在心里。尊重，並且認可。

否則，公司就沒法管了。

2  定計劃

什麽叫定計劃？

目標，是不會自動發生的。

盯著“營收超過100萬”，是做不到100萬的。只有當它被拆解成一個可執行的計劃的時候，目標才是可實現的。

什麽是可執行的計劃？

WHO do WHAT by WHEN。誰在什麽時間之前做什麽事。

負責人要像剝一顆洋蔥一樣，一層一層地把大目標分解成若幹個小目標，再把小目標分解成若幹個更小的目標，最後具體分解到每個人每天的工作量上。

比如，下個月要實現60萬增量的業績目標。怎麽實現？

1）團隊，一共有3個人。小王承擔15萬，小李承擔15萬，小張承擔30萬；

2）小王的15萬目標中，A產品業績10萬，B產品業績5萬；

3）小王的A產品業績10萬的目標中，第一周3萬，第二周2萬，第三周2萬，第四周3萬；

4）小王第一周A產品3萬的目標中，需要達成1個客戶付款，那麽就得找到5個高意向客戶，也就需要打100個新客戶電話；

5）因此，小王第一周A產品3萬的目標，可以拆分為：每天打20個電話，並挖掘出1個高意向客戶。

“每天打20個電話，並挖掘出1個高意向客戶”，就是一個具體可執行的計劃。

有了這個計劃，團隊中的每一個人才能知道，這個月我做哪幾件事，拿到哪些小成果，我最終的業績目標就可以達成。

但是，這個計劃是怎麽來的？

按照每天的客戶接待量、訂單的轉化率、需要拜訪的客戶量和溝通電話量等等員工的業務水平，討論出來的。

要麽是自上而下的討論，要麽是自下而上的討論。但是，不管怎麽討論，負責人都要少提、多聽建議和意見。

為什麽？

因為要保持“開放和尊重”。

開放，就是公開坦誠自己的想法，把想法擺到桌面上來充分討論。

如果總是負責人在輸出，員工們的狀態就會變成一言不發。你說，我講了半天，你們明白了嗎？不說話。就算是說話了，說的也是“你說了算”。有什麽問題嗎？沒人點頭，也沒人搖頭。那就幹起來吧？也都不幹，誰愛幹誰幹，反正我沒說要幹，也沒說不幹，先這樣吧，再說。

不開放的狀態，閉塞的環境，單方面的輸出，是產生不了好的計劃的。

沒有計劃，事情也就停在原地了。

尊重，就是一旦計劃敲定了，就要認可。

在會議室里，每個人都要說話，爭得面紅耳赤也沒問題。但是，一口唾沫一顆釘。走出會議室，這個計劃就是我們共同的決定，人人有份。既然是共同的決定，就請尊重這個結果，各自執行。

在戰場上，制定作戰計劃的時候，會看地圖、分析敵我兵力、讓每個人都提出自己的思路。但是，最後只會有一個決定。各部隊要領走自己的任務，並且保證完成自己的任務。你永遠都不可能說，敵人過去了就過去了，高地失守了就失守了，反正我也沒同意這個作戰計劃。

在商場上，也同樣如此。

作為負責人，你要少輸出、多輸入，這樣才能保證計劃的討論是盡可能開放的，討論的結果是盡可能好的，結果的決定是盡可能被尊重的。

否則，是要出士氣問題的。

3  抓執行

什麽叫抓執行？

計劃，常常會遇到各種各樣的阻力。因為幹著幹著，負責人幾乎一定會遇到兩種情況。

一種，是幹著幹著，不幹了。另一種，是計劃內的事都幹了，結果還是沒有發生。

有的夥伴，滿懷激情地出發，結果遇到了困難，開始打退堂鼓了；有的夥伴，覺得肯定幹不完了，會懈怠工作，開始偷懶、敷衍了事；有的夥伴，幹得很努力，但只是感動了自己，業績沒有提升，目標也沒有實現。

為什麽會這樣？

歸根到底，就是負責人沒有追好過程，沒有抓好執行。

打個比方。你看見了一片茫茫沙漠。你的目標，就是走出這片沙漠。但是，走著走著，會有人迷路，會有人放棄。迷路和放棄的原因，很大程度上是因為眼前一片荒蕪，失去了參考的坐標。

負責人要做的，就是即時的反饋，及時用參考的坐標，校正行動。

怎麽校正？有兩種基本的方法：周會，和周報。

周會，以周為單位，迅速調整糾偏。上周的計劃是什麽？有沒有完成？做到什麽程度？什麽原因？本周如何保持和改進？簡單，直接，快速。叠代反饋的速度，能決定執行的效率和效果。

周報，也是以周為單位，及時進行反思。它不是寫給老板和負責人看的，而是寫給自己看的。做了什麽？遇到什麽問題，怎麽解決的？需要大家怎麽幫助自己？有什麽新的想法，值得和大家分享的？員工每天都在做事幹活，很容易陷入忙碌，沒有時間抽身出來自己思考和總結。周五下班前半個小時，就是拿來反思的。這更像和自己的對話，不僅對工作，對員工的個人成長的幫助也會很大。

負責人，要用這兩種基本的方法，帶領大家做三件事。

上周你和幾位同事溝通，他們給你提了很多建設性意見，優化了工作流程，對你完成目標幫助很大。這件事情，以後要“繼續做”。

你上周花了很多時間嘗試了好幾種方法，但是這些方法沒有規律，不夠聚焦，還耽誤了時間。對目標的實現不僅沒有幫助，還影響了原本的工作節奏。下周起，這件事要“停止做”。

因為做的事情太多太雜，你總是容易鉆進細節里，缺少整體性的思考，缺少用整體的眼光看問題。這樣導致的結果是，明明花了很多時間，結果還是不如人意。這個問題很嚴重，你要“開始做”梳理工作，改進做事的方法。

及時發現，及時校正，及時幫助，才不會跑偏。

可是，如果每個人都沒有偏離軌道，目標卻沒有實現。怎麽辦？

這就說明，是軌道本身出了問題。這個計劃，並不導致目標的發生。

這個時候，就要重走一次“定計劃”的邏輯。

作為負責人，你要緊跟過程，抓好執行。

一旦發現計劃本身出了問題，就要立刻推倒重來。因為計劃，是寫在沙灘上的。

否則，會越走越偏的。

最後的話

所以，什麽樣的負責人，才算是好的負責人呢？

好的負責人，只做3件事。

扛目標。不討論“好不好”、“難不難”的問題，只討論“怎麽做”的問題。然後，把這個目標焊死在心里。

定計劃。多輸入，少輸出，保持開放和尊重。這樣，才能定出盡可能好的、可執行的計劃。目標，才是可實現的。

抓執行。及時發現，及時校正，及時幫助。只要出了問題，就是負責人沒有追好過程，沒有抓好執行。

我知道，我知道。聽上去，太不近人情了。

你可能也會說，當負責人，也太苦，太委屈了吧？

是啊。當負責人，很苦，很委屈。

但是，誰說負責人，就一定輕松呢。

負責人，就是要比別人有更高的智力水平，管理水平，實戰水平。要承擔更多。

負責人掙的錢，可能有一半，也是委屈的錢。

胸懷和能力，也是被委屈撐大的。

這是負責人的不容易，也是我們要慢慢理解和接受的地方。

但是，作為負責人，你還是要繼續一點一點，精進自己。直到可以完全勝任。

否則，就會有別人來替代你。

祝你，扛住目標，定好計劃，抓牢執行。

祝你，勝任。