峰言峰語

如何設置合理的薪酬結構？
劉潤  2021-01-07（原文出處）

我們經常說，想要賺錢，首先要學會分錢。

和誰分錢？

和員工，和合作夥伴。

只有讓員工和合作夥伴都賺到豐厚的收入，他們才會盡最大努力幫助你成功。

那麽，如何給員工分錢呢？

在剛開始創業的時候，大家都用最簡單粗暴的方式來分錢。

公司賺得多，就給員工多分點。公司賺得少，就給員工少分點。

但是分著分著，就發現出問題了。

員工不滿意，自己很被動，薪酬制度也不知道如何改善。

所以今天，我想跟你聊聊比較專業的分錢方法：如何合理地設置薪酬結構。

這套分錢方法，不一定非得公司幾百個人的時候才能用。

一開始創業的時候，你就可以按照這套結構去設計。

那麽，我們開始吧。

— 1 —

在介紹如何設置薪酬結構之前，首先，我們必須透徹理解：到底什麽叫做薪酬結構？

薪和酬，其實是兩個完全不同的概念。

薪指的是固定的工資，酬指的是變動的獎金。

工資，是發給責任的。

崗位的重要性越大，承擔的責任就越大，工資就越高。

而獎金，是發給業績的。

完成的業績越多，獎金就越高。

除了工資和獎金，薪酬結構還包括年終獎。

年終獎，是發給行為的。

全年的行為表現越好，年終獎也就越高。

所以，所謂的薪酬結構，其實指的就是工資、獎金、年終獎的結構。

也就是，每個崗位工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成是什麽？

每家公司，都有很多不同的崗位，崗位之間的差異非常之大。

因此，工資、獎金、年終獎這三筆錢的比例構成也應該非常不同。

但總體來說，我們可以把崗位分成三類，我們稱之為STO。

第一類S崗：業績責任崗。

第二類T崗：專業能力崗。

第三類O崗：支持服務崗。

我們一個一個來說。

— 2 —

首先，S崗：業績責任崗。

業績責任崗，最典型的，就是商務、銷售、運營等崗位。

他們工作的好壞可以直接用業績衡量。

那業績責任崗的工資、獎金、年終獎比例應該是什麽樣呢？

記住四個字：低開高走。

也就是工資的比例要相對低一點，獎金的比例要相對高一點。

比如，工資、獎金、年終獎比例可以是6：3：1。

工資占60%，獎金占30%，年終獎占10%。

假如年薪總額是20萬，那麽工資就是12萬，平均一個月1萬，這是每個月都能固定拿到的。

業績獎金就是6萬，平均一個月5000，完成了業績才可以拿到。

年終獎是2萬，這2萬是行為獎金。

什麽叫做行為獎金？

我舉個例子。

一些銷售，可能會為了完成業績不擇手段。比如把梳子賣給和尚。

客戶只需要10萬的服務，他賣給客戶50萬。

這就會違背了公司的價值觀，傷害了公司的長久利益。

所以，你不能把所有的獎金都一次性發給他。你要留一筆出來作為制衡。

到了年底，考核他的行為是否符合公司的價值觀，行為沒有問題，再把這筆錢全額發給他。

這筆錢，就叫做行為獎金。

這筆行為獎金，你可以用來考核員工的很多行為。

比如價值觀、與同事的協作程度、甚至OKR等等。

有的業績責任崗，工資、獎金、年終獎比例是6：2：2。

工資占60%，獎金占20%，年終獎占20%。

相比於631，622的業績獎金變少了，但是年終獎，也就是行為獎金變多了。這意味著什麽？

這意味著，你對於他業績的要求降低了，但是對於他行為的要求變高了。

那什麽樣的崗位適合631，什麽樣的崗位適合622呢？

還是以銷售為例。

一線銷售崗更適合631。因為他離業績最近，他必須對業績負最大的責任。

二、三線銷售，比如銷售經理、大區經理更適合622。

銷售經理並不直接完成銷售業績，而是幫助一線銷售完成業績。

他更加重要的責任，是幫助和帶領團隊，所以考核他幫助團隊的行為就更加重要。

你看，工資、獎金、年終獎這個薪酬結構的框架裡，裝的是責任、業績、和行為。

你對員工的所有要求，都安放在這個東西里。

所以給員工分錢，不能只分一筆錢，而是要分三筆錢。

這每一筆錢，都是你管理員工的利器。

— 3 —

說完了業績責任崗，我們來說第二類T崗：專業能力崗。

專業能力崗，最典型的，就是技術崗位，比如互聯網公司的研發工程師、報社的記者、新媒體公司的編輯等等。

專業能力崗，並不直接面對客戶，他們對公司的業績也有影響，但影響並不是直接的。

所以對他們的業績要求，要比業績責任崗低，他們的工資部分就要高一些。

專業能力崗的薪酬結構通常會是8：1：1或者8：0：2。

811，就是工資部分占80%，獎金部分占10%，年終獎占10%。

假如年薪總額是30萬，那麽固定工資就是24萬，平均一個月2萬。

業績獎金就是3萬，平均一個月2500。

年終獎就是3萬。

對於專業能力崗來說，占10%的業績獎金，具體考核的是什麽呢？

是可量化的工作成果。

比如，一個測試工程師，一個月能找出來多少bug？

比如，一個編輯，一個月需要寫多少文章？

這些對公司有重大影響的可量化的工作成果，你可以放到業績獎勵里去考核。

如果沒有可量化的工作成果，那麽你可以用802的薪酬結構。

工資部分占80%，年終獎占20%。

沒有業績獎金，但是年終獎，也就是行為獎金的比例更高。

— 4 —

第三類O崗：支持服務崗。

支持服務崗，最典型的，就是財務、行政、人事、法務等支持崗位。

支持服務崗的工作對公司重不重要？

非常重要。

公司越大，團隊越大，支持服務崗就越重要。

沒有支持服務崗，這個大的公司和團隊，根本運轉不起來。

支持服務崗並不直接影響公司的業績，所以也不設業績獎金。

通常，支持服務崗的薪酬結構是9：0：1。

工資部分占90%，獎金部分占10%。

為什麽工資部分占比這麽高？

記住四個字：高薪養廉。

用較高的工資，招到靠譜的人，來維持公司的穩定。

你看，從業績責任崗，到專業能力崗，到支持服務崗。

從631，到811，到901。

薪（工資）占比越來越大，酬（獎金）占比越來越小。

離業績越近的人，越不能給高工資，而要給高獎金。

因為給了高工資，他就沒有動力創造業績了。

這叫做低開高走。

離業績越遠的人，越要給高工資，而不是高獎金。

因為你要給他們安全感，讓他們以非常穩定的心態來工作。

這叫做高薪養廉。

這就是設計薪酬制度的基本邏輯。

— 5 —

理解了薪酬制度的基本邏輯，那麽接下來，工資、獎金、年終獎這三筆錢應該怎麽發？

按月發，按季度發，還是按年發？

第一筆錢，工資，是按月發。

第二筆錢，獎金，最少要按季度來發。千萬不要按年來發。

為什麽？

因為獎金是為了激勵，而不是追認。

這個季度做得好，得到了一大筆獎金，下個季度他就會更努力。

如果你發獎金的周期太長，就沒有很好的激勵作用了。

所以，以激勵為目的的獎金，發得越頻繁越好。

厲害一點的按月來發，更厲害的按周來發。更更厲害的按天來發。

第三筆錢，年終獎，顧名思義，應該按年發。

按年發的獎金，是為了平衡短期目標所帶來的長期問題。

最後的話

理解了薪酬制度背後的邏輯，我想你也就理解了：

薪酬制度本身，就是你管理公司的一個抓手。

在創業初期的時候，你可以和每一個員工做兄弟，大家齊心協力，你的公司不需要怎麽管理。

但是人多了，你就忙不過來了。

這個時候，就必須要有一整套管理工具，也就是管理公司的抓手。

一般來說，管理公司有5個抓手：

第一個抓手：年薪總額。

如何留住優秀員工？如何讓公司具備更大的招人能力？

調整員工的年薪總額。

第二個抓手，就是我們剛才講的薪酬結構。

錢一定要分三筆發：工資、獎金、年終獎。

每個崗位都有各自的薪酬結構，當你的員工想要轉崗，比如從技術崗轉到銷售崗。千萬不要跟他說，你先去試試吧，工資不變！

一定要調整他的薪酬結構。年薪總額不變，但是薪酬結構必須要變。

第三個抓手：指標。

什麽叫指標？

我想把一個員工，從上海調到南京，那我可以調整他的指標。

指標的高低，代表著完成業績的難易。

根據市場環境的不同，通過調整指標來調整難度。

第四個抓手：年終獎。

年終獎，就是行為獎金。

行為獎金用來考核行為，比如價值觀、協作度。

我們公司用行為獎金來考核OKR。

你總有不能放在業績獎金里的要求，那麽就把它們放在行為獎金里。

第五個抓手：年度考核。

到了年底，要進行年度考核，給員工打分。

你可以用271原則。20%的員工打優秀，70%的人打良好，10%的人打不及格。

年度考核，決定了明年的漲薪、晉升，甚至去留。

好了，這就是今天的文章內容：設計合理的薪酬結構，以及管理公司的5個抓手。

希望能對你有所啟發。

劉潤  2021-01-07（原文出處）

到底該如何“分錢”？
劉潤 2021-05-24（原文出處）

我不出差的時候，會和公司的小伙伴們一起吃飯聊天。聊些我們感興趣的話題，也希望能夠幫助他們成長。

前兩天，我給他們做了一次內部的閉門培訓。

主題是：公司的分配機制。

也就是：如何分錢。

我希望他們能理解真實世界的邏輯。理解企業的想法。我們是講商業的，也經常給別人講課，因此也沒必要把話包裝成另外一個樣子。

我們就來聊聊：在一家公司，到底是怎麼分錢的？到底怎麼分更多的錢？

1  每個人，都有三筆錢

在一家公司裡，每個人都有自己的年薪。

但是，年薪的package裡，裝的是什麼東西？

是每個人應該拿到的，三筆錢。工資、獎金、年終獎。

年薪=工資+獎金+年終獎

第一筆錢，是工資。

你可能認為工資是給你的定價，衡量你值多少錢。這是很正常的想法，但很抱歉，這也是個錯誤的想法。

工資是發給職位的定價，由職位的重要性決定。

銷售副總裁的工資，幾乎一定比前台要高。

這和是否清華北大畢業，有沒有讀500本書，和年齡資歷的深淺，都沒關係。

工資是給職位的，職位背後是責任。承擔的責任越大，交付的價值越高，工資越高。這是背後的真正邏輯。

第二筆錢，是獎金。

獎金，是發給超額業績的。

獎金，用來激勵。

當實現了超預期的結果，當然應該拿到超額獎金。

第三筆錢，是年終獎。

年終獎，不是隨便發的。是發給行為和價值觀的。

什麼意思？

有些人為了完成業績，可能會劍走偏鋒，甚至不擇手段。

這樣的事情，是絕對不允許的。

因此，必須有另一筆錢，作為制衡。這筆錢，就是年終獎。

如果不誠信，如果過度承諾，如果破壞團隊，當然要扣除一部分年終獎。

年終獎，就是在業績激勵的油門下，加上價值觀的剎車。

這，是任何一個員工，在公司應該拿到的三筆錢。

2  三筆錢，應該怎麼發？

根據不同崗位的特點，調整這三筆錢的具體比例。

在任何一家公司，都基本有這三類崗位：STO。

S=Sales，也叫業績責任崗。比如銷售，比如BD。

T=Technology，也叫專業能力崗。比如編輯，比如工程師。

O=Operation，也叫支持服務崗。比如財務，比如行政。

每個崗位的分配比例，是不一樣的。

S，業績責任崗，是什麼樣的比例？

一般是6:3:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，60%是基本工資，30%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是20萬。那麼他的工資就是12萬（20萬×60%=12萬），平均一個月1萬。

業績獎金是6萬（20萬×30%=6萬），平均一個月5000。

年終獎是2萬。（20萬×10%=2萬）

T，專業能力崗，是什麼樣的比例？

一般是8:1:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，80%是基本工資，10%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是30萬。那麼他的工資是24萬，平均一個月2萬。

業績獎金是3萬，平均一個月2500。

年終獎是3萬。

O，支持服務崗，是什麼樣的比例？

一般是9:0:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，90%是基本工資，不設業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是16萬。那麼他的工資是14.4萬，平均一個月1.2萬。

年終獎是1.6萬。

為什麼STO三個不同的崗位，是這樣的分錢比例？

為什麼越靠近S，獎金的比例越高？為什麼越靠近O，工資的比例越高？

因為離業績越近的人，越需要“低開高走”。

需要用更高的獎金，激勵他們創造業績。

而離業績相對遠的人，越需要“高薪養廉”。

需要用更高的工資，給他們安全感，用穩定的心態來工作。

所以，每一個崗位的每一筆錢，都是有邏輯的。

3  我憑什麼給你發錢？

上面講的，是薪酬的基本框架。但是，落到實處，會變成更加具體的問題：

你有三筆錢。我也知道怎麼發給你。但是，我憑什麼發給你？

員工，依憑什麼，才能在公司裡分錢？

憑藉目標。

憑目標來管理。憑完成的目標來分錢。

我和公司的小伙伴說，我們公司的制度，一定是和目標相關的。

換句話說，我不會下指令，我只會給目標。

做了那麼多年管理，有些東西已經深深融進我的血液，其中很重要的一點就是：目標。

如果有一天，我是拿任務考核你，拿你完成的動作考核你，那一定是我出了問題。

我只會用目標來考核。

你要想辦法完成目標，你不是聽我的安排，你要能自己安排，自己拆解，自己給自己指令，自己給自己擰上發條。

我不是報時者，我是造鐘人。

你不是要完成任務，你是要扛住目標。

如果目標制定得不夠好，那是我的智商和經驗有限。我們可以商量。也請你諒解。

但是，如果是我們共同認可的目標，那貼在牆上的東西，必須做到。

而且，正因為我們是面對目標，而不是面對任務，我們才能保持靈活，對抗變化。

面對任務是什麼情況？今天我幹這5件事。明天呢？明天老闆還沒佈置任務，那我就不干。

面對目標是什麼情況？

那個山頭，一定要拿下來。今天制定A計劃，明天實施B方案，永遠在變，但是永遠向著山頭在進發。

因此，不要期待穩定，不要想著能把變化屏蔽在公司之外，屏蔽在工作內容之外。

我做不到，你也做不到。沒有人能做到。

所以，我們必鬚麵對目標。需要打散隊形就打散隊形，需要衝鋒就衝鋒。

因為在真實的商業世界裡，完成“任務”的，可能會死。實現“目標”的，才可能會贏。

只有贏了，大家才能分錢。死了的人，就是死了。

4  一口真氣，不能散的

當有了薪酬制度，也有了目標管理，每個人都會開始自己奔跑。公司，也才因此能夠發展。

但是，站在公司的角度，它還有自己的擔心，萬一這個人走了怎麼辦？他的業務，誰來接？公司怎麼持續穩定地發展？

所以，有些公司還會再多分出一點錢，設計一些“冗餘”。

設計冗餘，通常有兩個方法：

1，給更高的薪酬。

有些公司為了人員的穩定性，會給出更高的薪酬。

在市場上，這個崗位的薪酬大概是20W-25W。

那我給你25W，或者27W，甚至30W。

通過這樣的方式，留住人才。

2，相對多招一定比例的人。

有時候，你會感覺公司好像總是多那麼一點人。假如砍掉20%，公司運轉也不會有太大的問題。

為什麼？

因為刻意多招了一點人。

在我自己剛創業時，招人是非常克制的。每一個人，都有自己的坑，有自己要幹的活，甚至1個人，要幹1.5個人的活。

但是到了今天，隨著業務的發展，隨著人員的變動，需要一些冗餘來支持公司更好的發展。

那麼，這些冗餘的人，都在做什麼？閒著嗎？

公司，是不養閒人的。

他們會成為優秀的板凳隊員，他們會去探索新的業務，他們會去做新的創新。

我和公司的小伙伴說，為什麼現在很多人說“內捲”？

是因為組織內部的機會變少了。

當大家的心思從打穀子，變成分穀子時，就會進行和創造力無關，和產能無關的競爭。就會內捲。

機會從哪裡來？

機會，需要人去探索。需要人去創造。

所以，公司需要有更多的人，只有這樣，才有更多的機會和晉升的空間。

如果一家公司永遠只有10個人，那可能是挺可怕的。

因為你會發現自己沒有晉升的空間，也沒有變化的可能。

因此，不管是誰，在公司裡都是不能閒下來的。這樣，我們才能發展。

我有自己的性格，有自己的偏好，有自己的問題。我也希望大家能清楚地知道，我的思考，公司的方向，團隊的管理方式。

我是一個不太看得慣大家閒著的人。

這個忙碌，不是說你一定要天天加班，而是說，你要為自己的承諾和人生負責。

不管是為公司，還是為自己，總是要幹點什麼。

如果一個人總是閒著，躺著，癱著，就沒有精氣神了。

尤其是創業，全憑一口氣吊著。

閒了，這口真氣就散了。散了，可能就從此廢了，再也回不來了。

5  公理：強者要有最大的收益

說完了薪酬制度，目標管理，我的價值觀之後，還有一條公理想分享。

這可能也是商業世界最真實的一條公理：

強者要有最大的收益。

什麼意思？

我舉個例子。

假如明年公司的人員總預算要增加10%，從1個億，變成1.1億。那麼，多出來的1000萬，應該怎麼分？每個人都增加10%嗎？

當然不是。這多出來的10%，肯定不是均勻分配的。

一定，是拉開差距的。

也許，有人只會分到10萬。有人能分到100萬。有人能分到800萬。

為什麼？

因為一家公司如果要發展，如果要有效率，就要讓聰明人多賺錢。

那些聰明人，會發揮自己的想像力和創造力，用他自己的勤奮和天賦，創造更多的價值。

那麼，他理所應當分得更多。

1個真正優秀的人，能頂多少個普通的人？

10個？50個？100個？

我認為是300個。

所以，如果大家的薪酬太平均，公司是不會有活力的。

最後的結果應該是，一定有人要比另外的人多掙很多。

這是一定要發生的。

我需要保護強者，不被弱者佔便宜。

我不知道你能不能接受，但我認為這是商業世界的一條公理。

所以，這也是我們分錢的公理：

創造最大價值的人，獲得最大的收益。強者，要有最大的收益。

所有的制度安排，都是用我自己有限的經驗和智商，根據這條公理，推演出的定理。

任何制度安排，如果違背了唯一公理，那一定是我的問題。是我的經驗和智商不夠。

我會為我的錯誤道歉，然後堅定修改優化制度。

如果我拒不改正，或者對公理動搖，你們可以來告狀，甚至離開我。

我們也因為有相同的公理體系，而彼此認同，彼此成就。

最後的話

所以，商業世界有自己分錢的邏輯。公司也有分錢的邏輯。

如何分錢，是有規律的。

我和小伙伴們說，總是越強的人，分得越多。

但是，什麼是“強”？

強，就是稀缺。

越稀缺，就越值錢，也越能分更多錢。

所以，如果要提一條什麼建議的話，就是想盡一切辦法，成長，讓自己稀缺。

在一場考試中，有人考98分，有人考100分。也許你會覺得，差不多。

但有句話是這樣說的：

你考了98分，是因為你的能力只有98分。

他考了100分，是因為滿分只有100分。

我非常同意。

人與人的差距，看起來極其微小，實際無比巨大。

你能做到80分，不賺錢的。做到90分，勉強賺點錢。99分，能賺不少錢。但是99.9分的人，會比99分的還要多賺100倍。

我希望你能明白這個道理。

祝：稀缺。

劉潤 2021-05-24（原文出處）