峰言峰語

薪酬設計的3重解
劉潤 2022-01-03（原文出處）

最近，進化島上很多同學提問，

我們是一家25人的小公司，需要請專門的人來做薪酬結構嗎？ 

激勵方案該怎麽設計？ 

和員工做年度對談，該怎麽聊？ 

這些問題，如果縮成一個詞，就是薪酬，薪酬，還是薪酬。 

老板手里揣著預算，心里揣著預期，左右為難。 

員工手里攥著活，心里攥著錢，郁結未開。 

兩方，都在欲言又止。怎麽辦？設計薪酬，有什麽兩全其美，皆大歡喜的解嗎？ 

我覺得，或許這個解可以分三步，認識同步，目標同步，信念同步。 

今天我們就來聊聊，設計薪酬的三重解。

（本文整理自進化島社群，略有刪改）

1  認識同步

第一重解，認識同步。什麽意思？ 

讓每一筆錢，都發的有意義。老板知道，為什麽發。員工知道，為什麽得。 

在一家公司，無論大小，設計薪資結構都非常重要。 

只有讓員工和合作夥伴都賺到合適的錢，他們才會盡最大努力幫助你實現夢想。 

對員工公平，他們才會盼望成功。他們盼望成功，你才會成功。 

有的公司，還在規模比較小的階段，會設置固定工資、提成、獎金。到了大中型，可能還會有更多改革，比如給核心員工股權獎勵等等。 

進化島上，一位88年的同學。和丈夫一起做跨境電商，出口美容儀器小家電。 

有個25人小團隊。 

她說自己不擅長管理，沒分好錢，大家心有不甘，鬧得不太愉快。甚至，還在猶豫，要不要請專門的人，專門負責薪酬。 

其實，不論公司大小，不論員工多寡，設計薪資的底層邏輯都是相似的。關鍵在於，讓公司每一個人，都知道它為什麽這麽設計。 

不但要知道，還要直入人心，心悅誠服。 

薪酬二字，我們先拆開來看。

薪，在古代指日常開支。是為了保障基本飲食起居，發的一筆錢。我們稱為，固定工資。 

酬，含有感謝、報答的意思。是對行為的肯定。是工資之余，額外的一筆錢。是變動的。我們稱為，獎金。 

除此之外，一個人的薪酬可能還有一部分，股票。 

工資，對應崗位。是發給信任的。我信任你能勝任這個崗位。所以給你發這筆薪水，供你日常所需。 

獎金，對應業績。是發給超額表現的。看你能不能完成指標，如果表現特別好，還會有額外獎勵。除此之外，還有年終獎等等。年終獎是發給全年的行為的。 

股票，對應承諾。是發給未來潛力的。要用時間和業績一點點掙來。 

三者之間，最有懸念的就是獎金。 

它一定是做對做好了某件事情，對員工給予的超額獎勵，應該是差異化的，每個人是不一樣的。 

如果每個人都有獎，每個人的獎都一樣，沒有差異，沒有獎懲之分，就不是獎。 

獎金的多少，能看得出員工的幾斤幾兩。 

說完薪酬的種類，那麽怎麽分配？ 

一般有幾種結構，我們用“固定：獎金：年終獎”來說。 

第一種，631。 

固定工資60%，獎金30%，年終獎10%。固定工資比例高，獎金比例低。 

這類主要是發給業績責任崗的，比如商務、銷售、運營。 

他們直接和客戶打交道，對公司的生意直接負責。站在“最前線”。 

這類薪酬結構還有622、640等。 

第二種，811或者802。 

固定工資80%，獎金10%或0，年終獎10%或20%。 

這類主要發給專業能力崗，比如研發工程師、報社記者、新媒體編輯等。 

他們不直接面對客戶，不直接對生意負責。所以對業績要求稍低，重點考核可量化的工作成果。 

比如，對編輯來說，一年寫了多少篇文章？工程師一個月找出了多少個bug？ 

這類工作更要求，一整年一以貫之的高質量完成度。 

還有一種，901。 

90%固定工資，和10%年終獎，幾乎沒有日常的獎金。 

這類主要是發給支持服務崗，比如人事、行政、法務、財務等。 

他們雖然不直接對標某項業務，但是，他們對公司非常重要，是一股來自內部的“承重墻”。 

如果沒有他們，公司可能無法正常、穩定地運轉。 

所以，這類結構的邏輯是，高薪養廉。給高固定，找靠譜的人。 

不論哪一種結構，都有一個基本邏輯。就是必須要讓獎勵綁定結果。 

因為，員工獲得獎勵只應該有一種方法，就是創造更好的業績。 

這是一項公司上下必須達成的共識。 

有了共識，薪酬大廈的第一層就搭好了。

2  目標同步

員工們知道了，自己到手的錢，是怎麽掙來的。

注入自我認知，各司其職，各得其所，這只是第一步。

如果說，公司在下一整盤棋，員工們只守住了自己門前的一寸一里。

卻看不到整盤棋面，怎麽辦？

讓一部分人，看到全局。不但要看到，還要讓他們和企業，命運與共。

員工和企業，其實是某種共同體。

我來幫公司賺錢，得到我該得的部分。這是利益共同體。

再更進一步呢？

我不能永遠勞動一天，就賺一天的錢，我要選一個領域，甚至一個地方深紮下去，犧牲掉本來應得的、幾乎無風險的短期收益，獲取可能有風險的、長期的、但是更大的回報。利益共同體就變成了，事業共同體。

這需要他發自內心相信你描繪的願景，而且由衷堅信，只要你們一起努力，就一定會實現。

他願意為此，放棄短期的利益，甚至承擔更大的風險，只為了最後的成功。

如果他願意把他的全部，都和你綁定。你們有了共同的不能失去的東西，你們成了命運共同體。

打個比方。

給你漲50%工資，你願意幹嗎？這是利益共同體。

給你降50%工資，如果做成，拿500%收益，你願意幹嗎？這是事業共同體。

給你降50%工資，另外請你掏500萬投資，如果做成，拿5000%收益，你願意幹嗎？這是命運共同體。

進化島上有一位同學提問，

她和丈夫一起經營一家民營醫院。但是，他們自己缺乏專業知識和經驗，所以聘請了一位專家院長專門負責醫院的經營。

院長的資歷過硬， 原來在市級醫院做行政院長，有八年從業經歷。

但是，怎麽和他分錢呢？

院長，之於醫院，就是將領之於軍隊。將興，而軍隊興。將覆，而軍隊覆。

如果用和普通員工一樣的激勵方案，顯然力不從心。

你要捨得給他足夠高的階梯，讓他登上瞭望塔，要看到驚心動魄，也要看到民生百態。

足夠高的階梯，需要一筆足夠豐盈的工資。這是對院長這一崗位的尊重和信任。

但是，即便如此，他最主要的收入，一定不是來自於工資，也不應該來自於獎金。因為，獎金對應的是，某一個具象的、具體的、相對單一的，KPI目標。僅僅是執行的層面。

對於一家醫院來說，院長應該是統領性的，某種程度上是需要對經營結果負全責的。

他要看到的是，全局百態，是前線戰情，還有後方供給。他要感受到的是，自己與全院，休戚與共。

正因為，位重，責任重，因此更需要一個綜合性的薪酬激勵機制，需要和你成為命運共同體。

從薪酬機制角度看，就是要讓他最後拿錢，什麽意思？

分錢一般有兩種。是先拿，優先利？還是後拿，劣後利？代表了在組織中兩種截然不同的處境。

優先利，是給員工的，不論公司盈虧，做好工作，完成目標，就能拿到該拿的錢。這部分，相對固定。

這時候你和員工達成了利益共同體。

而劣後利，是給老板的，是員工們都領完錢後，剩下的利潤。這部分和公司的盈虧緊緊綁定。屬於剩余。如果當年不幸虧損，你們也將顆粒無收，甚至會由此負債。

這時候你們彼此達成了命運共同體。

給院長的，應該是劣後利。這個時候，他所有的決策，最終影響的都是公司的利潤，也就是他自己的收入。

給他一個高高的階梯，讓他看到沙盤全貌。他才能知道你心中的構想，往上走會有多高。他才會感受到如果摔下來，會有多疼。你們的目標才能同步。

有了共同目標，薪酬大廈的第二層就搭好了。

3  信念同步

可是，你為一部分人，搭了高高的梯子。

而，大多數員工可能還停留在自己腳邊。

甚至，他們會看到高高的梯子，仰視著，仰視著，然後慢慢麻木。

所謂，“激勵一類人，麻木一群人”。

梯子太高，台階太遠，我爬不上去。那就，不求有功，但求無過吧。

於是，他們開始沈澱，開始躺平，開始安於現狀。

怎麽辦？

你要讓自己當一顆石子，跳進漸漸平靜的水面中，沾起漣漪。暈開一圈一圈波紋。

就像信號，持續感染周圍的人，把他們的頻道，調成和你的一樣，共振，共鳴。最後，讓成就感，包裹每個人。

這就是漣漪效應。

四兩撥千斤，打破平靜水面下的暗流湧動。

前段時間，進化島有一位同學提問。

他經營一家to B出口輪胎企業。到年末了，準備和員工一起做年終回顧。不知道該怎麽聊？

年終回顧，尤其是一對一溝通，特別重要。

因為，這是一次不可多得的機會，你可以和每一個員工，同步調頻，對齊想法。

當然，通常來說，我建議你應該至少每月做一次一對一溝通。

因為陪著員工成長，本身就是一項隱形的激勵。比任何的獎勵，都有效。前提是，你要肯花時間。

一定要發乎於心地願意，和員工一起搭起梯子，去夠高處的蘋果。直到有一天，他會自己搭梯子了。他會採到更高處的蘋果了。

我在微軟工作時，有一任老板，人稱老華。

我至今都記得，我和他，還有一份報告的故事。

那次，我要寫一份非常非常重要的報告，寄給美國。

寫完後，我先發給了老華。

他看完後給我回信，提了很多意見。但，隻字不改。

我撓著頭，照著意見，改了大半天，重新發給了老華。

沒過多久，回信來了。還是很多意見。依然，隻字不改。

我又繼續硬著腦袋，咬著牙，撐著意志，改了一遍。

然後，你知道的，又是很多意見。如此往覆，我改到了第二天早晨。

很多人可能會覺得，老華何必如此決絕，而且這反而會浪費時間。

但是，我打心底里感謝他。

因為，他眼睜睜地，用一種幾近殘酷的方式，陪著我，成長。

陪著我成長，對我來說，是莫大的激勵。

這份激勵，讓我真正感受到工作之於我的責任和意義。

勝過任何誇讚、獎賞。

馬斯洛需求層次理論中說，一個人最高的需求是自我實現需求。

只有當員工真正擁有自我實現感，激勵才能發揮最大的效果。

眼睜睜的陪著他們成長，讓他們感受到他們工作的責任和意義。

所以，我現在只要在辦公室，就一定會花時間陪我的員工開會，吃飯，做一對一對談。

我願意花時間，陪他們成長。

所以，我特別高興，看到你願意花精力做這件事情。

一對一溝通，到了年末，又多了一層回顧的作用。

回顧一年，員工的表現。給他們的表現打分。溝通來年的工作目標，內容調動，還有薪酬變動。

記住，這是一次極重要的同步信息的過程。更是一次極重要的同步信念的過程。它不但可以在員工心中樹立你對工作要求更加具體、清晰的認知。除此之外，還是個難得的機會，聽一聽來自員工的反饋。聲音只有遇到回聲，才會嘹亮。

借這個機會，聆聽員工的想法，表達公司的期望，讓員工的追求和公司的目標結合起來。

一方面它體現了老板對於員工工作的重視。對員工話語權的重視。另一方面，你也能從不同角度，了解公司。再之，也可以檢驗你公司的管理方法，是否妥當。比如，往小了說，這對於你調整下一年度的薪資，獎勵也很有幫助。

很多公司實行271，年末考核，20%優秀，70%良好，10%差。

誰好誰壞，要清清楚楚。

每年要給最優秀的20%的員工，發更多的獎勵，甚至要在公司里去宣傳，而不是做無名英雄。

同樣也要和最後的10%的員工進行溝通，看如何調整，怎麽找到更合適的位置，以及離開也是好的選擇。最主要的是不要耽誤，越早越好。

為結果買單，也要為過程鼓掌。

新的一年，讓每個人感受到被關懷的溫暖。

把每個人擰成一股繩，帶著力量，迎接下一年的開始。

最後的話

今天我和你聊了薪酬設計的三重解。

認識同步，目標同步，信念同步。

達成薪酬分配的共識。

讓一部分看到全局，命運與共。

最後，帶著溫暖和力量，擰成一股繩。

我想到，有時會聽到一些企業家朋友抱怨：

現在的員工，根本沒有創業精神，更沒有主人翁意識。

我只想說：

你的員工之所以沒有創業精神，是因為他們根本就沒有在創業；

他們之所以沒有主人翁意識，是因為他們並不是真的企業主人。

不要企圖用企業文化，對抗人性。尤其是面對年輕人。

要讓他們獲得成長和快樂。

說到這里，我想起來，前幾天看到脈脈發布的2021職場年度報告中，就提到現在年輕人最愛的企業文化是：開心。

與你共勉。

劉潤 2022-01-03（原文出處）