峰言峰語

中層管理者如何給團隊分配目標和資源？
羅輯思維 2022-02-17（原文出處）

作為管理者，只要帶團隊，就面臨一項重要工作，就是給下屬定工作目標。那怎麽開展這項工作才合理呢？

《給中層的管理課30講》的課程主理人湯君健老師教了一招，叫“一二三法則”。這其中的“一二三”分別指的是什麽？具體該怎麽做，才能夠喚起同事們的工作熱情呢？

接下來，我們一起來看看湯君健老師是怎麽說的。

你好，我是湯君健。

作為中層管理者，我相信，像“目標要符合SMART的原則”，對你來說已經很熟悉了。

今天，我不是要給你普及淺顯的管理工具，而是想幫你解決一個特別頭痛的問題——怎麽把戰略變成目標，再把目標變成任務分配下去？

還是說一個我自己的經歷。

剛做團隊負責人的時候，我在分配目標上犯過嚴重的低級錯誤。

當時，我的總目標是增長15%，為了彰顯公平，我把團隊目標平均分配了下去。

結果，負責大客戶的下屬，說自己盤子已經很大了，15%的增長目標肯定完不成，要降低；負責新客戶的小組，說公司給的促銷費用太少，15%的目標自己肯定完不成，也要降低。

我一心軟，就幫他們把各自的目標減下來。

到了年底，我下屬們的業績完成率都特別好。可加起來到我這，我自己15%的業績總目標沒完成，真的是一種“啞巴吃黃連”的感覺。

1  目標制定的“一二三法則”

怎樣才能定出讓團隊每個人都服氣的目標，把任務真正分配下去呢？

 為了解決這個問題，我專門請教了有經驗的前輩，我才知道制定目標一定要符合“一二三法則”。

接下來，我講講什麽叫“一二三法則”。

“一”是說一個原則。

目標制定有一個總原則，叫“好地種好糧”，平均主義反而是不公平的。

如果不考慮各團隊客觀環境和自身能力的不同，簡單地平均分配目標和資源，會讓下屬覺得你這個老板是個外行。

比如，新客戶開發是團隊的戰略未來，我卻放了幾個剛實習轉正的同事在新客戶組；大客戶組相對來說維持不變就好，我卻集中了團隊的精兵強將。

這時候，首先就要把人員做一次調配。把好糧種到好地上，讓優秀的員工或者團隊，承擔更高的責任，出更多的業績。

說完了總原則，再看“二”，好目標有兩個標準，分別是：“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，兩者取高值。

回到剛才我的例子，不應該只看客戶大還是小，而應該看兩類型客戶的自身增長。

比如，“新客戶組”這個細分市場，每年有30%的增速。就算我們去年只增加了20%，今年我還是必須要定一個30%的目標，這叫“跑贏大盤”。

不然我低於30%幹了一年，就等於份額占比小了，豈不是白幹了？

而大客戶組，市場在萎縮，競爭對手也就是5%的增長。不過，我們去年做到了6%，那麽我應該定7%，“跑贏自己過往”。

總之，“跑贏大盤”和“跑贏自己過往”，就是好目標的標準。

最後是“三”，是說把指標分下去的三個工作，分別是：

第一，分目標是個把“抓手”找出來的過程。

第二，分目標是一個持續叠代的過程。

第三，分目標更重要的是把責任感分下去。

我來具體說一下。

2  分目標是個把“抓手”找出來的過程

首先，什麽叫分目標是一個把“抓手”找出來的過程？

抓手，就是為了達成業績，背後要做的管理動作和運營動作。

怎麽找抓手呢？我拿個例子給你講。

假設，你是一家服裝公司的區域經理，你下面管著20來個門店。那麽，你在給店長們分解門店任務的時候，可以參照我在下圖中放的公式。

節選自得到電子書《逆勢生長：服裝零售怎麽幹》

單店盈利=毛利潤-成本

也就是說，你的店長們要想完成今年的單店盈利目標，那無非就是提升毛利潤和降低運營成本。

但是這兩件事情顆粒度還太大了，還不叫“抓手”。

“抓手”是指，可以具體采取的行動，我們還需要進一步拆解。

比如，毛利潤又等於什麽呢？

毛利潤 = 客流 × 成交率 × 客單價 × 毛利率

也就是，來更多的客人，用更高的成交率，賣出更貴的商品組合來提升毛利潤。

那麽，你在給店長們定目標的時候，就不能簡簡單單地說：“我要求你，這個店今年利潤比去年提高個10萬塊錢，那個店提高8萬塊。”

而應該和店長們坐下來，一起討論：如果要達成利潤提高10萬塊錢這個目標，要做什麽？比如：

我們如何增加客流？

提高成交率？

提高客單價？

提高在售商品的毛利率？

有哪些是不需要做太多動作，自然就會增長的？

哪些是需要店長們精心策劃的？

這些行動計劃，就是你今年團隊管理的“抓手”了。你再看這個團隊業績的時候，就不會再像以前那樣眉毛胡子一把抓，而是能通過“抓手”，去督促他們達成最終的業績。

總之，通過一個像漏斗一樣的層層分解，幫助你的下屬找到，制約他出不了業績的那個瓶頸點。這樣，他在接受目標的時候也更有信心。

3  分目標是一個持續叠代的過程

咱們再看第二個，分目標是一個持續叠代的過程。

打個比方，分目標這事，像開飛機而不是發射火箭。

發射火箭就是說，你定好目標參數之後，發射後就不管了；開飛機就要求你不斷地根據各個下屬完成的情況，進行微調。

實際工作中，再有經驗的管理者，也不可能對業績做出100%的預測，我們只能盡可能地接近合理。那最好的辦法就是持續叠代、不斷調整目標。

比如說，我下面有兩個小組。年初的時候，給小紅組和小明組定的都是10%的增長目標，兩個團隊各占我業績的50%。但一個季度過去了，小紅組完成了12%，而小明組只完成了5%。

這時候問題來了：

如果我不對目標做調整，就算今年小紅組超額完成任務，但小明組繼續這麽低迷，我的總任務就完不成了。所以，我必須做調整。

一個錯誤的做法是“鞭打快牛”。也就是說，讓做得好的團隊把做得差的團隊指標全部扛過來。

這樣做，好的團隊就會覺得自己還是少做一點吧；做完不成的團隊，就會覺得，反正我也完不成，就徹底放棄了。

我怎麽做呢？我會在每個月調整一次兩個團隊的目標，把達不成目標的小明團隊的差額，拿出一半加到做得好的小紅團隊上，給他們定更高的目標。

比如說，原本兩個團隊都是10%的增長目標，小明只能做5%。

那麽，下個月的目標，小明團隊要變成7.5%，小紅團隊做12.5%。這也符合我一開始說的“好地種好糧”的總原則。

當然，作為回報，被增加目標的小團隊，年底優秀員工的比例、年終獎也會增加。

這樣做還有一個好處，就是團隊里形成里一種互幫互助的風氣。大家不再是各自為戰，而是“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

4  分目標更重要的是把責任感分下去

最後我來說一下，分目標更重要的是把責任感分下去。 

很多中層在布置任務的時候，只講怎麽做，不講為什麽。

你下屬在接到一個個目標的同時，心里一定有各種各樣的問號：

為什麽我們今年要增加20%？

為什麽我這個部門要承擔公司30%的新客獲取任務？

為什麽今年我們小組要招20個大學生？

對這些背後的問題避而不談，只會讓你的下屬失去工作的責任感，事業變成了職業，當一天和尚撞一天鐘。

責任感來自於參與感和知情權。只要是向上涉及戰略，向下涉及到員工個人發展的信息，都應該讓員工參與討論並且知情。

那怎麽做能夠喚起下屬的責任感呢？你需要回答三個層面的為什麽：

第一，為什麽這個目標對公司很重要？

第二，為什麽這個目標對團隊很重要？

第三，為什麽這個目標對你下屬很重要？

舉個例子，我還在寶潔做銷售時，曾經有一個中層領導布置任務的時候，給我完整詮釋了他是如何回答這三個為什麽的。 

當時，我這個小組要做到10%的增長。要知道，我那個小組已經連續多年8%以上的增長了，我當時嘴上沒說出來，內心肯定是抗拒的。做了更多，明年目標就更高，這不成了希臘神話里推石頭上山的西西弗斯了嘛。 

我在接下來的工作里，明顯地心不在焉。我不斷暗示自己，目標太高完不成，老板故意給我穿小鞋。開會的時候也不像以前那樣積極發言，偶爾還發發牢騷。 

我的上級看到了我的不對勁，兩周之後找我談了一次話。

我的上級先說：

第一，為什麽要增長10%，對公司來說很重要。 

他和我說了“跑贏大盤”的目標制定標準。那一年，市場的平均增幅是9%。如果我們訂了一個8%的增幅，也就意味著這個目標本身就是失敗的。

因為我們正在失去市場份額，我們的產品會變得沒有競爭性。

我們這個團隊，努力了一年，難道是為了一個失敗的目標，是不是太可惜了？

第二，為什麽對我這個小團隊來說，這樣的增長很重要。

因為我的小組對比去年增加了20%的編制，只有保證10%這樣的增幅，才能保證團隊的編制不會萎縮，公司才繼續願意在組織發展上投人、投錢、投資源。

有競爭性的公司，才開得出競爭性的工資。

第三，為什麽對我而言這個目標很重要。

雖然這支團隊保持了多年的高增長，但是我是這支小團隊的負責人，今年是我在這個崗位上的第二個年頭。

去年第一年嘛，初來乍到，公司對我的要求等級沒那麽高。現在團隊人也招齊了，磨合得也差不多了，正是出業績的好時候。

10%看似挑戰，一旦達成了，對我的晉升加分是非常大的。 “好地種好糧”，把我放在這個位子上，就是要重點栽培我，我要“跑贏自己”。

你看，是不是把一個簡單的目標，從宏觀到微觀的意義都幫我梳理了。

我還有什麽理由不去帶領我的小組，拼命去達成呢？

我自己也確實把握住了這次機會，一年之後交出了一個11%的增長幅度，獲得了晉升。

管理是一門技術，只要掌握了，什麽隊伍都能帶好。湯君健老師有十幾年的職場教練經驗，更是管理顧問、“企業外腦”，他不僅專業，而且能360度看待管理問題，推薦你加入《湯君健·給中層的管理課30講》，湯君健老師會交付給你30個高效的管理工具，幫助你用管理能力突破職業的天花板。

羅輯思維 2022-02-17（原文出處）