峰言峰語

做好這6點，才能打造卓越團隊
筆記俠 2022-04-29（原文出處）

筆記君說：

團隊的重要性自不待言。團隊研究權威哈克曼教授與瓦格曼教授曾深入研究全球來自不同行業的120多個高管團隊，他們發現，表現優異的團隊僅有21%，表現一般的團隊為37%，有高達42%的團隊表現差勁。

那衡量團隊是否有效的標準有哪些？

哈克曼教授從三個維度定義團隊表現，這三個標準分別是：

團隊績效，這具體表現為客戶如何評價團隊表現；

團隊協作流程，也就是團隊成員是如何協作來完成任務的；

團隊成員的成長與感受，也就是作為團隊的一份子，你是否感到團隊為你提供成長與發展的機會。

那如何打造一個卓越團隊？

要想回答這一提問，必須基於堅實的理論框架，並與實證研究相結合。通過長達50年的研究，哈克曼教授及其學術傳承人提出了打造卓越團隊的六項條件。

無論你是團隊成員，團隊管理者還是團隊研究者，只要按圖索驥，就可大大提升打造卓越團隊的效率。

一、圍繞6個條件，打造卓越團隊

基於多年的研究和實踐，兩位教授提出了“卓越團隊6個條件”理論，這6個條件包括：

真正團隊

目標感召力

合適成員

合理結構

支持性環境

團隊輔導

在這6大條件中，前3個為必要條件，缺一不可；後3者為賦能條件，也必不可少。團隊管理者應首先構建必要條件，再來完善賦能條件。

6大條件，也就是塑造一個卓越團隊的6種維度。我們來逐條理解：

1.真正團隊

什麽是真正的團隊？從三點衡量：

① 邊界清晰

邊界清晰，即團隊成員清楚地知道誰是團隊的一份子，並且了解自己的角色。

一旦邊界不清晰，你就沒法弄清楚究竟誰是團隊成員，誰不是，你就沒法找到擔責人。

在邊界不清晰的團隊之中，很容易出現兩個甚至多個小團隊，大家各自為政，這肯定會影響團隊協作。

當下，為了應對突如其來的各種挑戰，組織不得不臨時組建不同團隊，團隊組建與解散就如同沙丘一樣，隨聚隨散。即便如此，團隊負責人依然需要澄清團隊邊界，明確團隊成員的身份，這是建立團隊共識並共同擔責的基礎。

② 相互依賴

相互依賴，即：要求團隊成員為達成共同的願景目標須相互協作並共享資源。這是團隊最為本質的特征，也是許多團隊出現問題的根源。

兩位教授提醒大家，不少團隊雖有團隊之名，卻無團隊之實。就以常見的銷售部門為例子，許多組織計算銷售部門的業績時，是把各個銷售代表的業績匯總在一起。

在平日的工作之中，銷售代表各忙各的，相互之間並無多少配合。按照團隊的定義，這並不是真正意義上的團隊，因為他們相互之間並未形成互相依賴的關係。

與之相反，華為的鐵三角由客戶經理、解決方案經理、交付經理組成，這一休戚與共的作戰單元，對外可及時響應客戶需求，對內可充分發揮不同職能口的協同效應，這才是真正意義上的團隊。

這裏需要指出的是，強調團隊成員獨立作戰的所謂團隊（group）所取得的績效未必就遜色於強調協作的真正團隊（team）。

瓦格曼教授曾研究過施樂售後服務中心，她發現強調單打獨鬥的團隊(group)，因為明確了每一位維修技師的職責，這些技師有著非常強的主人翁意識。客戶對這些技師的表現感到非常滿意。

同樣的，鼓勵團隊成員協作的團隊（team）因為強調知識與經驗分享，其設置的獎勵制度也鼓勵大家為集體結果共同擔責，他們取得的績效也不錯。

由此可見，團隊並非是默認設置，面對手頭上的工作，你首先需要思考的是你是否真的需要一支團隊。如果真的需要，請圍繞“互相依賴”這一關鍵要素來設計團隊。

③ 成員穩定

團隊成員配合強調的是默契，但形成默契絕非一朝一夕，這需要時間沈澱，如果團隊成員不穩定，那一切無從談起，只有團隊穩定，大家一起解決一個又一個挑戰，才可能真正地了解彼此的個性、脾氣乃至決策模式。

雙機配合是空戰的主要形式，為了在瞬息萬變的空戰之中搶占先機，長機僚機配合非常重要。中央電視台曾報道過某部長僚機飛行員為了增加彼此的默契度，甚至搬到一起同吃同住同練的故事。

美國國家運輸安全委員會的一項統計數據表明，73%的飛行事故發生在機組成員的首次飛行而非配合已久的機組團隊飛行中，可見培養團隊默契的重要性。

2.目標感召力

使命和目標的感召力，必須具備三個要素：

① 富有挑戰

富有挑戰，即讓團隊成員覺得這個目標比較特別，並且自己能通過努力去達成。

以色列的第一位諾貝爾化學獎獲得者阿龍·切哈諾沃在分享自己的成長經歷時曾提到，他的母親告訴他，沿著一條河流，可以選擇順流而下，也可以選擇逆流而上，而他要做的就是逆水而行，完成命運帶來的種種挑戰，這也造就了他堅忍不拔、迎難而上的鉆研精神。

② 方向清晰

方向清晰，可幫助團隊成員將自己的努力方向與團隊的發展方向對齊，確保團隊朝著同一個方向前進。

當團隊成員面臨多個選擇時，清晰的目標對於大家而言顯得尤為重要。

TDS團隊診斷問卷之中有一道開放題，內容是“請填寫你的團隊目標”。問卷報告所顯示的回答往往是是五花八門，這再好不過地說明了大家對於團隊目標其實並沒有一個清晰的認知。如果團隊目標不清晰，是很難確保大家心往一處想，勁往一處使的。

③ 事關重大

事關重大的目標，會讓成員覺得自己在創造價值，從而激發他們的意願度和能動性，畢竟誰都希望自己能與偉大的事業聯系在一起。追求意義是人與生俱來的動力。

1961年肯尼迪總統訪問美國航天局時，他曾經詢問一位清潔工的日常工作是什麽，這位清潔工非常自豪地告訴總統，他的工作可以幫助人類登上月球！

如果一位普通員工都可以做到將自己的日常工作與整個組織的偉大使命連接起來，那麽，這個組織又何須擔心不能完成歷史使命呢？

3.合適成員

合適的成員，包括兩個要素：才能和差異性。

第一，團隊成員應具備完成團隊使命和目標所需要的多種才能，包括與其他成員互相協作的團隊意識。

所謂團隊意識指的是你不是單單只從專業或職能部門的角度來看待某個業務問題，而是從團隊甚至組織整體角度來看待如何解決問題。

第二，團隊成員應具備足夠的差異性。

一個團隊既要保持大家看法相對一致，又要避免成員因能力和背景過於同質化造成團隊視角單一、能力欠缺。

面對決策時，團隊保持看待問題的不同視角這一點非常重要。德魯克說決策不能在“全票贊成”的情況下做出。

只有立足於不同觀點之間的碰撞與交鋒，並在不同結論之中做出來的艱難選擇，這樣的決策才有效。由此可見，保持適當的差異化對於團隊非常重要。

4.合理結構

所謂結構，指的是團隊各要素之中相對穩定的關係。一個結構良好的團隊意味著任務設計合理、團隊規模合適、團隊規範明確。

哈克曼教授指出，好的工作任務設計能夠讓團隊感受到意義，大家願意為結果擔責，知曉工作進展。

要想讓大家感受到意義，你在設計任務時，不妨讓大家可以把自身的貢獻與結果聯系在一起，如讓團隊負責一整塊工作或讓團隊使用多種技能，而不是讓大家從事單調乏味的工作。

如果你給大家提供一定的自由裁量權，讓大家自行決定完成工作的方式，這會鼓勵大家為工作結果擔責。如果大家能及時通過信息系統或他人的反饋，知曉工作進展，這將激發團隊成員的鬥志。

在團隊規模上，並不是人數越多，團隊的產出就越高。隨著團隊人數的增多，團隊不得不為了協調彼此立場與進度而付出更多的努力。

同樣的，隨著團隊人數增多，團隊成員之中容易出現“搭順風車”的現象。專家的研究表明，一個團隊的人數規模設定在6~7個人左右比較合適。

那複雜的工作怎麽辦？一個解決方案是把工作任務拆解，讓若幹個小團隊來完成其中的某項任務。當然，作為小團隊的負責人，你需要承擔協調本團隊與組織之中其他團隊的職責。

團隊規範，代表了團隊成員對於彼此行為上的一種期望。“沒有規矩，不成方圓”，團隊規範需要明晰在團隊之中哪些行為可以接受，哪些不可。

制定團隊規範時需要考慮兩點：一個是鼓勵團隊成員向外看，避免團隊最後形成信息孤島，無法從外界獲取有益的信息；另一點是確保團隊成員行所當行，止所當止。

哈克曼教授在研究美國CIA等頂級情報機構的團隊之後發現，有兩種特殊的團隊規範能起到重要作用：

一種是有效利用每位成員的專長。能否有效發揮每一位成員的專長和才能又和營造團隊心理安全感有關，心理安全感的內涵之一是團隊成員提出不同意見、甚至反對意見之後不會受到打擊報復；

另一種是制定恰當的任務策略。高效團隊的成員交流討論時間都聚焦在任務策略上，而不是花大量時間在處理協調人際關係上。

5.支持性環境

支持性環境，主要體現在四個方面：

① 獎勵
獎勵，必須與團隊“互相依賴”的本質特點相呼應。團隊管理者需要註意的是，你提供的獎勵要從團隊整體表現的出發點去給予獎勵，這有利於形成大家在考慮問題時，從“我們”而不是從“我”的角度考慮。

② 信息
對於團隊來說，信息就相當於維生素，是團隊開展工作的基本要素。組織必須建立必要的機制確保團隊能夠及時獲得開展工作所需要的信息，既不多，也不少，否則團隊決策時不是面臨信息不足就是面臨信息過載的問題。

③ 教育
教育培訓在任何組織中任何團隊中都非常重要。為了幫助團隊成員具備開展工作所需要的技能，組織必須建立長期的培訓體系來幫助員工掌握基本技能。

④ 資源
資源指的主要是物質資源，例如必要的辦公場地、辦公設施等，以支持團隊正常開展工作。

6.團隊輔導

作為團隊管理者，為團隊成員提供輔導，這非常必要。有時，外部教練也是需要的。

但需注意三個節點：

- 在工作剛起步時，請把重點放在如何激發團隊的士氣上。

- 如果某個項目進展過半，這時，你需要把重點放在如何制定合理的策略來更好地推進工作。

- 當團隊完成了某項任務之後，你需要組織大家反思，這樣，可以把最佳實踐運用到新的項目之中。

作為系統論的信奉者，兩位教授建議團隊負責人與其把時間和精力花在安撫人際關系上，不如把精力花在團隊結構這些根本性條件上。

他們認為，人際關係的問題是團隊工作任務設計等基本條件缺失的結果，而不是造成團隊陷入困境的原因。

二、打了勝仗，如何保持後勁？

如果把成功搭建一個團隊並取得了一定成果比作“打了勝仗”，那麽團隊在後續的發展當中該如何保持後勁？

在“卓越團隊6個條件”理論基礎之上，兩位教授研發出一個更完整的模型，將卓越團隊的打造、發展過程展示得更為詳盡。

模型的左邊，即前文所提到的六大條件，這是模型的基礎。模型的中間部分，也就是過程，指的是我們如何完成一項工作，也就是身為“教練”的管理者應當關注的部分，包括三點：

1.成員是否願意付出努力
身為團隊的“教練”時，主要精力將放在團隊成員的士氣上。這就好比打一場比賽，當比賽開始，球員步入賽場時，教練會拍著球員的肩膀來給他們打氣。

2.成員在完成團隊目標過程中運用的策略是否得當
而當團隊建立了有一段時間，你應該更多關注成員在完成團隊目標過程中的工作策略是否對路。這就如同比賽進行到中場休息時，作為教練，你應該更多干預比賽策略，提醒球員場上如何更好地表現。

3.成員是否充分發揮了其知識和才能
身為團隊的教練，除了關注團隊成員的努力程度、在完成團隊目標過程中所運用的策略是否恰當外，還需要重視團隊過程中的一個獨特因素，即團隊成員的知識和才能是否已充分發揮。有些在努力程度上達到很高水平的團隊，由於太注重意見統一，而可能將真正有才華尤其那些富有創意的人才埋沒了。這樣的團隊不會走向卓越。

模型的右邊是產出結果，也就是一支高效團隊的模樣。主要有三個衡量要素：

第一，團隊績效出色。通過共同的努力，團隊達成了一定的目標、取得了一定的成果。

第二，團隊協作過程流暢、高質量。這個要素實現與否直接決定團隊作為整體能否成長為一個善於學習、不斷進化的團隊。

第三，團隊成員滿意度高。良好的氛圍會讓成員感受到自己在團隊之中有成長與學習的機會，受到認可、擁抱機遇，成員的滿意度自然不錯。

筆記俠 2022-04-29（原文出處）