峰言峰語

難走的路，從不擁擠
劉潤 2022-04-04（原文出處）

最近，我能明顯感受到，大家越來越注重自己的內部管理。

尤其是第一季度剛剛結束，有很多公司馬上開始檢查自己的目標，覆盤自己的動作。

季度結束，確實是一個好的時間點。適合總結和糾偏，重新思考自己的管理。

但是也有人說，管理好複雜，而且不性感，太難了。能不能不做呢？

不做也可以。那經營得好不好，就要靠運氣了。

其實，有些事情我們必須做。盡管它很難。但難走的路，從不擁擠。

有的讀者問，那你能不能分享一下，你們自己是怎麼做管理的？

你問了，那我也只能厚著臉皮嘗試回答一下。我們這家小破公司的管理制度，是通過目標管理（公司所欲）、薪酬體系（員工所欲）、考評制度（上下同欲）來實現的。

為了能更好地講清楚，我還畫了一張圖：

我和你分享一些思考，希望對你有啟發。

1  531，定目標

關於組織的戰略，我之前和你分享過，就是531。

看5年，想3年，認認真真幹1年。

5年之後，想想世界會發生的變化。3年之後，想想公司要發展到什麼地步。然後反推1年，這1年具體要幹什麼。

從戰略，落地到管理，其實就是這具體的1年。

作為管理者，最重要的工作之一，就是把戰略，翻譯成目標。為了幹好這1年，到底需要定什麼樣的目標。

這就是目標管理。而目標管理的方法，我們自己用的是OKR。

O，就是Objectives，目標。

這個目標，應該能反映公司的戰略意圖。這麼說，可能還太抽象了。

如果再具體一點，就是公司非常渴望的事情，1件能比得上10件的事情。

比如，你為了公司能健康發展，需要有穩定的現金流，擴大收入。

那麼這個O就應該是：收入持續增長。

但是，有了目標，顯然還不夠。還要有KR。

KR，就是Key Results，關鍵結果。實現這個結果，才能說明目標完成。而這個結果，應該是有具體數字的。

因此，在收入持續增長這個O的下面，應該也有一條KR，比如：公司總收入，從4000萬到8000萬，增長100%。

這是公司層面的總目標。

然後，往下層層分解，承接。

怎麼分解？上級的關鍵結果（Key results），是下級的目標（Objectives）。

也就是說，下級這時的目標（Objectives）就是：幫助公司的收入，從4000萬到8000萬，增長100%。

然後，根據他自己所在的部門和業務，再去設定他自己的關鍵結果（Key results）。

這就把一個大目標，逐級分解成為了小目標和對應的關鍵結果。

這個過程，就是目標管理。

我們也叫作：承接和對齊。也可以叫作：力出一孔。

這樣，公司的戰略意圖才能落地，大家才能圍繞著目標幹活。

因此，每年我都會讓小夥伴們，根據公司的戰略，思考自己的3-5條OKR。

在這裏，我還得多說一句，OKR，有自下而上的空間，如果員工有自己的一些想法，我也會允許，保持目標的靈活度和公司活力。

但是，盡管如此，每年我還是會強制要求他們，寫一條OKR，這條OKR是關於個人成長。

因為我希望每一個人，在一年結束時回顧自己，真的能有一些改變和提高。

怎麼說呢，公司戰略是很重要，但是自己的成長也很重要。有時稍不留神，就會放松自己。這也算提醒和逼著大家，要不斷成長。

這是關於531和定目標。在公司層面，先想清楚自己要什麼。然後分解下去。

現在，你可能對於“目標（Objectives）”有點感覺了。但是“關鍵結果（Key results）”呢？

這個具體怎麼定？還是有點模模糊糊。

沒關系，我們繼續。

2  指示、補充和對沖

我們還是以剛剛講的為例。

假如你是一名銷售總監，現在你有了一個目標（Objectives）：幫助公司的收入，從4000萬到8000萬，增長100%。

那麼，應該怎麼定自己的關鍵結果（Key results）呢？

指示、補充和對沖。

什麼意思？我們一個個看。

1，指示作用。

第一條KR，應該有指示作用。讓自己有清晰的方向。

公司要從4000萬到8000萬，增長100%。作為銷售總監，你分析了公司的客戶，發現要完成這個目標，應該要多發展40個客戶。

所以，KR1：發展40名新客戶。

有具體數字，可衡量，能指示自己。很好。而且非常清晰，這樣大家就不會扯皮了。

2，補充作用。

但是，只拓新，可能還是不夠的。公司的收入要增長，但這個收入，肯定是要良性增長。

怎樣算是良性的增長？

除了新客戶的拓展，應該還有老客戶的複購。根據自身的業務情況，複購的比例，應該不低於30%。這樣才算比較健康。

所以，KR2：老客戶複購比例不低於30%。

3，對沖作用。

有了指示和補充之外，可能還是不夠。

為什麼？

因為不管是拓新還是複購，都是要讓客戶掏錢買東西。但是，如果你為了完成這個數字，欺騙用戶，過度承諾怎麼辦？

你完成了結果，但沒有實現組織的目標，這不行。

所以，還需要一個對沖的關鍵結果。

因此，KR3：0客戶投訴。

否則，可能就會出大問題。

你發現了嗎，這時，作為銷售總監，我們就制定出了一條完整的OKR。

O：幫助公司的收入，從4000萬到8000萬，增長100%。

KR1：發展40名新客戶。（指示作用）

KR2：老客戶覆購比例不低於30%。（補充作用）

KR3：0客戶投訴。（對沖作用）

到這裏，我們才算完整地分解完目標。

然後呢？然後就可以去幹活了。

接下來就是：AP（Action plans），行動計劃。

3  有策略地完成工作

行動計劃，行動計劃，就是你的行動，到底有什麼樣的計劃。

謀定而後動，然後在工作中隨時調整。

其實，行動計劃（Action plans），就是根據不同的顆粒度，不斷計劃和覆盤。

這個不同的顆粒度，就是年度戰略、季度計劃、每周調整。

我們也一個個看。

1，年度戰略。

年度的目標，當然需要有年度的戰略完成。這就需要我們有清晰地思考。

怎麼思考？

我曾經和你分享過一個方法：基本盤+創造性方法。

基本盤，就是你能想到的方法。

比如發展40名新客戶，根據市場自然增長，可以順利拓展30名，這就是基本盤。守住，拿穩。完成目標就有了基礎保證。

那還有10名新客戶呢？這就需要創造性方法。

從競爭對手那裏搶過來嗎？還是要找到新的空白市場？不斷嘗試。不斷創新。

在一年的時間裏，先檢查基本盤是不是守住了。守住了，就大膽地去創新。

2，季度計劃。

季度，要盯緊數據。

因為數據會告訴我們，我們的計劃對不對。

原來的目標，完成了多少？

為什麼有差距？如果少，是什麼原因，怎麼彌補？如果多，哪裏做對了，怎麼擴大戰果？

用數據，來確認方向。

3，每周調整。

1年有52周，調整和疊代的速度夠快，離實現目標就越近。

每周分析三件事情：繼續做，停止做，開始做。

做對的，繼續。

做錯的，停止。

沒做的，開始。

我經常和公司的小夥伴說，我擔心的其實不是大家不工作，而是瞎工作，沒有策略地工作。

方向錯了，跑得越快，錯得越離譜。

所以，要有計劃，要有策略。

4  每個人有三筆錢

前面講的，是目標管理的內容。

目標管理，更多是公司所欲，組織想要的東西。

但是，員工想要什麼呢？

非常實際的一點，是薪酬。

談目標，但是不談錢，那是耍流氓。所以，薪酬體系，每個人應該有三筆錢。

年薪 = 工資 + 獎金 + 年終獎

工資，是發給責任的。

每個月，大家都會拿到固定的工資，天經地義。承擔了責任，付出了努力，就應該拿到工資。

那獎金呢？

獎金，是發給超額業績的。

獎金，用來更好地激勵。當員工實現了超預期的結果，當然也應該拿到超額獎金。

那年終獎呢？

年終獎，是發給行為和價值觀的。

有很多公司，年終獎是隨便發的，看心情。其實不對。

就像前面說的，有些人為了完成業績，可能會不擇手段。所以，需要一筆錢，作為對沖。

這筆錢，一般是年終獎。

如果不誠信，如果傷害客戶，年終獎是要扣掉的。

有業績激勵的油門，也要有年終獎的剎車。

這是每個員工，都應該有的三筆錢。

5  這三筆錢，應該怎麼發？

那麼，三筆錢要怎麼發呢？

根據不同崗位的特點，調整三筆錢的具體比例。

在任何一家公司，都基本有這三類崗位：STO

S=Sales，也叫業績責任崗。比如銷售，比如BD。

T=Technology，也叫專業能力崗。比如編輯，比如工程師。

O=Operation，也叫支持服務崗。比如財務，比如行政。

每個崗位的分配比例，是不一樣的。

S，業績責任崗，是什麼樣的比例？

一般是6:3:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，60%是基本工資，30%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是20萬：

那麼他的工資就是12萬（20萬×60%=12萬），平均一個月1萬。

業績獎金是6萬（20萬×30%=6萬），平均一個月5000。

年終獎是2萬。（20萬×10%=2萬）

T，專業能力崗，是什麼樣的比例？

一般是8:1:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，80%是基本工資，10%是業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是30萬：

那麼他的工資是24萬，平均一個月2萬。

業績獎金是3萬，平均一個月2500。

年終獎是3萬。

O，支持服務崗，是什麼樣的比例？

一般是9:0:1的比例。

也就是說，如果把年薪分成10份的話，90%是基本工資，不設業績獎金，10%是年終獎。

比如他的年薪是16萬：

那麼他的工資是14.4萬，平均一個月1.2萬。

年終獎是1.6萬。

那麼，為什麼STO三個不同的崗位，是這樣的分錢比例？

這是看距離業績和收入的遠近。

因為離收入越近的人，比如銷售，就需要更多的獎金部分，激勵他們創造業績。

而離收入相對遠的人，比如行政，就需要更高的固定工資，給他們安全感，用更穩定的心態做好支持工作。

所以，這就是在我們這家小破公司，給大家分錢的邏輯。

但是，這就夠了嗎？

6  考核的三個維度

還不夠，組織還需要考評體系。

目標管理，是公司所欲。薪酬體系，是員工所欲。

中間，其實還需要一個考評體系，把公司和員工連接起來，上下同欲。

那麼，要考核什麼東西呢？

三個維度：

目標完成度，如何完成的，以及和其他人的相對性。

什麼意思？

1，目標完成度。

這一點，應該很好理解。一開始的3-5條OKR，完成得怎麼樣了？

雖然很多人說OKR不考核，但還是應該要看看。

完成度，應該是一個重要的參考。

2，如何完成的。

還是那句話，我們不僅要完成工作，還要有策略地完成工作。

完成了銷售業績，這很好。但如果是每天陪客戶喝酒，喝到去醫院掛水，那就不太好了。

我們希望的，還是能不斷琢磨更好的方法，高效完成工作。

而除了方法論，還有價值觀。

價值觀，不是掛在墻上的，不是掛在嘴邊的，是真的要考核的。如果為了完成業績，真的傷害用戶，殺雞取卵，那一定不會有高分。

3，和其他人的相對性。

為什麼還要和其他人對比呢？

這是一次校準和拉齊。

因為有不同部門的同學，每個人也有不同的目標，需要擺在一起，看看到底完成得怎麼樣。

總有人，是相對好的。也總有些人，是相對差的。

作為管理者，一定要心裏有數。把標準拉齊。

那拉齊之後呢？

然後，你才能最後打分。

7  業績面前，人人平等

打分，要怎麼打？

我會根據271的原則，給團隊的每個小夥伴打分。

你可能問，為什麼要用271？

因為對於組織來說，需要有一定的壓力，和活力。也是讓大家清晰地知道，組織對於自己的客觀評價。

10%的人，會得到2.5分。也就是不合格。

在管理上，我們很想做好人，但其實這是不可能的。我們要敢於說優秀，更要敢於說不合格。這也是成為成熟管理者必經的一步。

不合格的人，理論上沒有年底的年終獎。

但是，打2.5分，不是我們的目的。我們的目的，還是讓員工認識自己，並且幫助他提升。這一點上，不要本末倒置。

70%的人，會得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。

這一部分的同學，一般會拿到大部分，以及全部的年終獎。

那還有優秀的20%呢？

20%的人，會得到4.0分。也就是優秀。

優秀的同學，最終拿到的年底獎金，會超過100%。可能是120%，130%，150%，或者更多。

為什麼？

因為優秀。

我想說的是，在一個組織裏，不應該看“關系”，而應該看“業績”。

業績面前，人人平等。

並且讓業績優秀的人，拿到更多的回報。

8  反求諸己

這就是我們這家小破公司的管理制度：

目標管理（公司所欲），薪酬體系（員工所欲），考評制度（上下同欲）。

我知道，可能有人看到這裏，也許會問一句：

既然如此，那你們自己到底管得怎麼樣？

坦率地說，也就那樣。

別人有的毛病，我們也有。一會解決這個問題，一會兒解決那個問題。努力做吧。

我很喜歡一句話：反求諸己。

我在私董會機構“領教工坊”，帶領一個十幾位企業家組成的私人董事會小組。

領教工坊的口號就是“仁者如射。射者正己而後發；發而不中，不怨勝己者，反求諸己而已矣。”意思就是，擺好姿勢射擊。沒有射中目標，不要怪比自己射得好的人，要研究自己的射擊姿勢是否有問題。

管理者，如果沒有做好，還是從自己身上找原因。

做管理，其實從來沒有“你應該怎麼樣”，更沒有“他應該怎麼樣”，只有“我應該怎麼樣”。

最後的話：難走的路，從不擁擠。

所以，你現在應該有一個感受，做管理，確實挺難的。

要有管理制度，要有管理方法，還要有管理心力。

我自己的體會是，盡管會花很多時間打磨流程，盡管會花很多時間糾偏改正，盡管會花很多時間和員工溝通，但是這些“盡管”，都是值得的。

否則，總有一天，你會面臨很多很多“怎麼辦”。

那個時候才想起管理，可能就來不及了。

最後，我和你分享一張圖片吧，我自己非常喜歡。

是的。很多事情，會讓你覺得麻煩，困難。

但是，難走的路，從不擁擠。

劉潤 2022-04-04（原文出處）