職場高手是怎樣用「OKR法」實現目標的?

今天,我們來解決一個問題:

什麼才是真正的OKR管理法?

人生一切難題,知識給你答案。

關於績效管理,近幾年有一個很流行的方法,叫做OKR——「目標與關鍵結果管理法」。

今天這本書,就告訴你如何正確運用這個方法——


《這就是OKR》
作者: [美] 約翰·杜爾

1. 提到OKR(Objectives and Key Results)管理法,很多人都會想到谷歌。但你可能不知道,OKR並非起源於谷歌,最初是由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫發明的。之所以谷歌會實行OKR管理法,就是因為本書作者約翰·杜爾。杜爾曾在英特爾工作過,了解了OKR後,多年來一直向各種創業公司推廣,並把OKR的應用心得,彙集寫成了這本書。

2. 和以往的績效管理法相比,OKR到底有哪些不同呢?我們不妨對比之前很多公司使用的KPI管理法,會發現兩個明顯的區別。

區別一:KPI關注「結果」,OKR關注「目標」。看起來是一個詞的區別,但對工作的影響截然不同。關注結果,很容易忽略過程,導致員工為了完成指標不擇手段,忘記最初的工作使命。而關注目標,能讓員工時刻明確努力的方向,無論發生什麼事,都不會去使用不當手段。

3. 區別二:OKR不與員工的現實利益掛鉤。傳統的KPI直接與員工升職加薪有關,這就很容易出現一個問題:員工為了自身利益,會更願意設定簡單的、保證能完成的指標,不願設定有難度的目標。而有難度的目標往往才真正對企業有利。而OKR脫離了獎勵,就很好地避免了這個問題,對企業更有好處。

4. OKR管理法具體該怎麼做?總的來說,分為4步:① 設定一個OKR周期,可以是一個月、一個季度或一年,以季度最為常用。② 設定周期內幾個重要的大目標,用來確定工作方向;③ 把每個大目標量化為3-5個關鍵結果,確定具體任務;④ 周期結束後,根據關鍵結果的完成情況進行打分

比如,要設定一個季度的OKR,先確定大目標「按時向客戶交付500個產品部件」,再定下3個關鍵結果「提前40天完成生產」「提前30天完成功能測試」「為展示活動作2個計劃」,等季度過完,看這3個關鍵結果是否完成。

5. 每個周期設定的大目標不要超過3個,每個目標要滿足3個條件:目標必須是重要而具體的,必須是行動導向的,必須是能鼓舞人心的。

比如,一個公益組織,定下一個大目標:讓世界上所有國家都能獲得抗擊某個傳染病的藥物。這就非常具體,又能指導人的行動,還能鼓舞人心。

6. 對不同難度的大目標,要設定不同的失敗率。谷歌在這方面就做得很好。谷歌會把大目標分為兩類,一類是難度不高、必須達成的承諾型目標,比如產品發布、招聘等,允許的失敗率是0;一類是難度很高的挑戰型目標,允許40%的失敗率,只要做到60%就算完成,比如研發新功能、開發前沿技術等。這能讓員工沒有後顧之憂,放手去做。

7. 設定關鍵結果時,需要滿足5個條件。① 內容必須明確,不能含糊。② 必須有明確的完成時間。③ 既有挑戰性,也不能脫離能力範圍,要「跳一跳,能夠到」。④ 必須有明確的衡量標準,判斷是否完成。⑤ 必須能在完成後被驗證。

比如,谷歌在剛開始開發自己的瀏覽器時,根據自己的實力,定下了一個很好的關鍵結果:在一年的時間裡,讓瀏覽器的使用人數從0達到2000萬。這個設定就符合上面的所有條件。

8. 在運用OKR管理企業時,還必須要遵守三個原則。

原則一:OKR不能是領導安排給下屬,而應該是每個人自發設定的。因為從上級攤派目標給下級,下級員工會有一種被動感。反之員工自己設定目標,就有充分的自由和動力,去完成更有難度的目標。當然,團隊領導可以根據整體發展的需要,與員工進行協商微調。

9. 原則二:員工和團隊的目標、關鍵結果和完成情況,都要在企業內部公開。當所有人的工作內容都明確時,員工之間能夠很快知道彼此在做的任務,大程度降低企業的溝通成本,此外這也能促進員工、團隊之間的良性競爭,增加企業的活力。

10. 原則三:保持耐心,靈活調整。一般來說,企業需要經過3-4個設定OKR的季度周期,才能適應。不論是基層員工,還是企業老闆,在第一個周期時都要更加寬容,並及時調整。如果完成了預期的70-100%,下一次就可以設定更有挑戰性的目標;如果完成40-60%,下一次可以設定難度相似的目標,優化工作方法;如果完成少於40%,並且持續不止一次,就要重新審視目標設定是否有問題。

羅輯思維 2019-03-19

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