峰言峰語

職場高手是怎樣用「OKR法」實現目標的？

今天，我們來解決一個問題：

什麼才是真正的OKR管理法？

人生一切難題，知識給你答案。

關於績效管理，近幾年有一個很流行的方法，叫做OKR——「目標與關鍵結果管理法」。

今天這本書，就告訴你如何正確運用這個方法——

《這就是OKR》
作者: [美] 約翰·杜爾

1. 提到OKR（Objectives and Key Results）管理法，很多人都會想到谷歌。但你可能不知道，OKR並非起源於谷歌，最初是由英特爾公司前CEO安迪·格魯夫發明的。之所以谷歌會實行OKR管理法，就是因為本書作者約翰·杜爾。杜爾曾在英特爾工作過，了解了OKR後，多年來一直向各種創業公司推廣，並把OKR的應用心得，彙集寫成了這本書。

2. 和以往的績效管理法相比，OKR到底有哪些不同呢？我們不妨對比之前很多公司使用的KPI管理法，會發現兩個明顯的區別。

區別一：KPI關注「結果」，OKR關注「目標」。看起來是一個詞的區別，但對工作的影響截然不同。關注結果，很容易忽略過程，導致員工為了完成指標不擇手段，忘記最初的工作使命。而關注目標，能讓員工時刻明確努力的方向，無論發生什麼事，都不會去使用不當手段。

3. 區別二：OKR不與員工的現實利益掛鉤。傳統的KPI直接與員工升職加薪有關，這就很容易出現一個問題：員工為了自身利益，會更願意設定簡單的、保證能完成的指標，不願設定有難度的目標。而有難度的目標往往才真正對企業有利。而OKR脫離了獎勵，就很好地避免了這個問題，對企業更有好處。

4. OKR管理法具體該怎麼做？總的來說，分為4步：① 設定一個OKR周期，可以是一個月、一個季度或一年，以季度最為常用。② 設定周期內幾個重要的大目標，用來確定工作方向；③ 把每個大目標量化為3-5個關鍵結果，確定具體任務；④ 周期結束後，根據關鍵結果的完成情況進行打分。

比如，要設定一個季度的OKR，先確定大目標「按時向客戶交付500個產品部件」，再定下3個關鍵結果「提前40天完成生產」「提前30天完成功能測試」「為展示活動作2個計劃」，等季度過完，看這3個關鍵結果是否完成。

5. 每個周期設定的大目標不要超過3個，每個目標要滿足3個條件：目標必須是重要而具體的，必須是行動導向的，必須是能鼓舞人心的。

比如，一個公益組織，定下一個大目標：讓世界上所有國家都能獲得抗擊某個傳染病的藥物。這就非常具體，又能指導人的行動，還能鼓舞人心。

6. 對不同難度的大目標，要設定不同的失敗率。谷歌在這方面就做得很好。谷歌會把大目標分為兩類，一類是難度不高、必須達成的承諾型目標，比如產品發布、招聘等，允許的失敗率是0；一類是難度很高的挑戰型目標，允許40%的失敗率，只要做到60%就算完成，比如研發新功能、開發前沿技術等。這能讓員工沒有後顧之憂，放手去做。

7. 設定關鍵結果時，需要滿足5個條件。① 內容必須明確，不能含糊。② 必須有明確的完成時間。③ 既有挑戰性，也不能脫離能力範圍，要「跳一跳，能夠到」。④ 必須有明確的衡量標準，判斷是否完成。⑤ 必須能在完成後被驗證。

比如，谷歌在剛開始開發自己的瀏覽器時，根據自己的實力，定下了一個很好的關鍵結果：在一年的時間裡，讓瀏覽器的使用人數從0達到2000萬。這個設定就符合上面的所有條件。

8. 在運用OKR管理企業時，還必須要遵守三個原則。

原則一：OKR不能是領導安排給下屬，而應該是每個人自發設定的。因為從上級攤派目標給下級，下級員工會有一種被動感。反之員工自己設定目標，就有充分的自由和動力，去完成更有難度的目標。當然，團隊領導可以根據整體發展的需要，與員工進行協商微調。

9. 原則二：員工和團隊的目標、關鍵結果和完成情況，都要在企業內部公開。當所有人的工作內容都明確時，員工之間能夠很快知道彼此在做的任務，大程度降低企業的溝通成本，此外這也能促進員工、團隊之間的良性競爭，增加企業的活力。

10. 原則三：保持耐心，靈活調整。一般來說，企業需要經過3-4個設定OKR的季度周期，才能適應。不論是基層員工，還是企業老闆，在第一個周期時都要更加寬容，並及時調整。如果完成了預期的70-100%，下一次就可以設定更有挑戰性的目標；如果完成40-60%，下一次可以設定難度相似的目標，優化工作方法；如果完成少於40%，並且持續不止一次，就要重新審視目標設定是否有問題。

羅輯思維 2019-03-19