峰言峰語

請帶走，一整套即插即用的OKR使用手冊
劉潤 2023-09-06，本文首發於2023年04月

請原諒我今天，冒昧地拉著你聊這個話題：OKR。

OKR這種目標管理方法，是我最近一直想和你分享，但又不敢分享的。

為什麽？

因為，它太可怕了。

很多人可能聽過，也用過OKR，知道它能幫助一個組織拉齊目標，力出一孔，事半功倍。

但是，就是怎麽用也用不好。

甚至，在很多公司里，OKR用到最後，變成了組織和個人之間博弈的戰場。

年初，想盡辦法把目標設低一點，好讓自己能夠完成；年中，基本上已經知道這個目標是怎麽樣也完不成了，乾脆躺平；年末，找到各種各樣的理由，說目標之所以完不成，其實都是事出有因的。

太頭疼了。

所以，到底要怎麽樣來制定一個有效的OKR，又要怎樣正確地使用、執行，有什麽方法論嗎？

剛好，前段時間，我的直播間邀請到了姚瓊老師。

她是人力資源專家，深耕OKR敏捷績效管理多年，著有《OKR使用手冊》、《每個人的OKR》等書。

可以說，姚老師寫這兩本書的初衷，就是為了“手把手”地幫助更多人、更多組織理解OKR，使用OKR。

姚老師的思考，非常接地氣，很貼近實戰。也分享給你。

今天的文章會講得非常細。相信我，耐心看完，你會有一些小啟發的。

那麽，從哪里開始呢？

就從，到底什麽才是OKR開始吧。

1  OKR：其實幾句話，就說完了

那麽，到底什麽才是OKR？

OKR，全稱是Objectives and Key Results。它最早起源於1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的MBO（目標管理和自我控制）。

看不懂。

看不懂沒關系。你可以先這樣來簡單地理解一下。

O，也就是Objectives，目標。

這個目標，是接下來的一段時間里，組織、上司、你自己認為的最重要的事。比如擴大影響力，比如擴大市場規模。總之，是一件非常渴望達到的事。

但是，你怎麽知道，這“一段時間”過去之後，這個“目標”有沒有達成呢？

看KR。KR，也就是Key Results，關鍵結果。

關鍵結果，就是那個用來衡量“結果到底算不算是完成了”的東西。

這就是OKR。說完了。

你看，是不是挺簡單的。

其實OKR一直都很簡單，因為它本身是一種“工具”。

真正關鍵的，是OKR背後的思維。

什麽思維？

比如說，協作思維。

整個組織的O，只靠一個部門是實現不了的。每個部門的KR，只靠一個員工也是做不到的。

那怎麽辦？

層層分解。

上級的KR，會成為下級的O。每一層的KR，都能在下一層找到對應的責任分解和承擔。

同時，為了完成“最高層的OKR”，部門之間需要協同，以保證整個組織的OKR的實現。

再比如說，聚焦思維。

一個組織、一個人想實現的O，其實很多很多。這也想要，那也想要。

但是，每一個組織的資源，總歸是有限的。每一個個體的能力，也總是有天花板的。

甚至，很多O互相之間，其實是沖突的。

你不可能一次性完成所有的O。

怎麽辦？

你必須有所取舍，才能讓資源、能力有的放矢。

這也想要，那也想要。

到最後，也許是滿盤皆輸。

2  制定：極度渴望的O，和可衡量的KR

OKR，是工具。更重要的，是背後的思維。

理解了。

但是，我到底要選擇哪個目標O，又要拿哪個關鍵結果KR來衡量O呢？

你可以從組織、個人的使命，願景入手，一步一步往下拆解。

什麽意思？

我給你舉個例子，你就明白了。

假設，你是連鎖健身房的創始人，而你的使命，是讓全中國人都能擁有一副強健的體魄。

這個使命，是你個人，以及你的公司輕易不改變的長期目標。

再過個30年、50年、70年，這個使命都不會改變。

但是，為了實現這個使命，你可能真的要花上個幾十年。

而現在，你擁有的能力和資源只能完成這個使命的一小部分。

怎麽辦？

那就先向下找到你的願景。

這個願景，就是你的中期目標。是你要完成使命所必須要先到達的“上一站”。

那麽，什麽才是“讓全中國人都能擁有一副強健的體魄”的上一站？

比如說，成為全中國健身市場占有率第一的公司。

這就是你的願景。

但這個願景，可能要花上你5年、10年，甚至20年的時間。

這個時間也很長。怎麽辦？

再往下，找到1年之內，可以完成的“成為全中國健身市場占有率第一”的上一站。

比如說，1年之內，要吸引種子用戶。

吸引大量的種子用戶，就是你在未來一年里，非常渴望達成的那個目標O。

這個O不完成，你飯也吃不好，睡也睡不著。

但是，到底吸引了多少的種子用戶，這個O，才算是達成了呢？

這個“多少”，就是你要確定的關鍵結果KR。

注意。這個KR，一定得是一個“跳一跳能夠得著”的具體數字。

什麽意思？

比如說，你的目標O是“吸引種子用戶”。那麽你的關鍵結果KR，就應該是“吸引xx位種子用戶”，而不能是“吸引大量的種子用戶”。

如果KR沒有一個可衡量的數字，那整個OKR，都沒有了意義。

但是，這個數字，應該要定在多少，才算合適呢？

我個人的建議是，在去年的基礎上，向上調整0-20%。

比如，去年的KR，是吸引1000名種子用戶。那麽今年的KR，可以定在1200名。

定得太低，執行起來會沒有動力的。定得太高，你明知道完不成，可能就放棄了。0-20%，跳一跳，能夠得著。

這就是，從組織、個人的使命，願景入手，一步一步往下拆解的邏輯。

定好OKR，你明年就可以瞄著目標，好好大幹一場了。

你不需要一直想，我到底要做什麽？我為什麽這麽迷茫？我怎麽老在原地打轉？

如果你有這樣的感覺，幾乎一定是你沒有清晰的目標，和不知道怎麽樣才算完成了自己的目標。

OKR，會像一塊靶，時刻提醒著你，10環！10環！

3  AP：有行動，才有產出

但是，怎麽做，才能打中10環呢？

要靠你邁開腿，搭上箭，拉開弓。

也就是，制定AP。

AP又是什麽？

AP，就是Action plans，行動計劃。

你不可能眺望著遠方那座雄偉的高山，然後期待著高山向你迎面走來。

一定是你一步一個腳印地走向高山。

一步一個腳印。今天5公里，明天8公里，後天6公里。這就是你的AP。

注意。這些AP，一定不能是你拍腦袋想出來的，而應該是你通過某種方式“計算”出來的。

什麽意思？

我還是用健身房來舉例。

現在，你已經確定好明年要吸引1000個種子用戶。

但是，你要怎麽做，才能吸引到1000個種子用戶？

“怎麽做”，就是你的AP。

你可能會說，你要發傳單、辦促銷、打廣告，等等等等。

這沒錯。這些都是好方法。

但更準確一點來說，這些都是Nice Try（好的嘗試）。

“發傳單、辦促銷、打廣告”都是好方法，但不是“走向高山”的方法。

走向高山的方法，是發xx張傳單，辦xx場促銷，打xx條廣告。

而這些數字，都是可以通過計算得出來的。

比如，你一共有10名員工。1000個種子用戶，分到每一位員工的身上，就是100個。

你一統計去年的數據，發現平均發了2000張傳單，才能換來100個用戶。

考慮到市場變化、用戶習慣等等因素，你決定增加20%的冗余，發2400張傳單，以確保任務完成。

發2400張傳單，才是AP。

從目標，到計劃。

從計劃，到行動。

有行動，才有產出。

否則，你可能會一直沈浸在“我能想到的辦法，我都已經試過了”的感動里。

甚至，你會開始陷入一種自我否定。

4  KR：當然，也有出錯的時候

是的。自我否定。

因為在執行的過程中，你幾乎一定會遇到這樣一個問題：

每一個AP，我都做了。但是那個KR，就是沒有發生。

2400張傳單，發了；xx場促銷，做了；xx條廣告，也打了。但是，只吸引到了80名用戶。

怎麽辦。把傳單數量增加到3000張嗎？

不急。不急。先覆盤。

覆盤什麽？先覆盤那個拆解的過程，看看是不是KR出了問題。

有的時候，是我們的關鍵結果KR沒有設好。這個KR，並不足以衡量我們的目標。

又或者，是這些KR本身沒有問題。但是，互相衝突了。

舉個簡單的例子。

比如，“明年開100家分店”這個KR，能夠用來衡量“吸引種子用戶”這個O嗎？

用“店鋪數量”來衡量“用戶數量”，這其實就默認了一個前提。

那就是，我現在有10家店，平均每家店有500名用戶。那麽我現在只要再開90家門店，用戶數量就一定能相應上漲到5000名。

但你知道，不一定的。

這就是關鍵結果KR沒有設好。

再比如，你的KR中，同時出現了“平均每家店要有500名用戶”，和“確保在每個時間段的平均空置器械都能超過5台”。

你知道，這兩個KR，其實很難同時發生。

這就是關鍵結果KR互相沖突了。

那麽，KR出了問題，該怎麽辦？

有兩點小建議，供你參考。

第一，當然是在定OKR的時候，就確保這樣的事不會發生。

怎麽確保？

自上而下。自下而上。橫向貫穿。

自上而下，我們前面提到了，上級的KR，會成為下級的O。每一層的KR，都能在下一層找到對應的責任分解和承擔。

確保每一層的KR，都是衡量價值極大的KR。

但是，越往下層傳，越容易失真，越容易出現“沒有設好、互相衝突”的情況。怎麽辦？

自下而上。

一定會有一些失真的情況，是上層沒有發現，但在落到下一層的時候被發現了。

也一定會出現上級有失誤，下級有更好的想法的情況。

所以，允許、鼓勵每一個下層發聲，說出自己的想法。

“我這樣設，行不行？”“我覺得這個KR更具有衡量意義，可不可行？”

在一定程度上，要允許一部分的OKR是由下層自己來決定的。

這樣，既留下了緩沖空間，也不會打擊員工們的積極性。

那麽，橫向貫穿呢？

簡單來說，就是不能只把一些龐大的數字，寄托在一個人的身上。

員工之間，客觀上會存在能力上的差別。

但是，哪怕是“小王負責60%、小張負責40%”，也盡量不要出現“小王負責90%、小張負責10%”的情況。

否則，小張會長不大，小王也會覺得不公平。

第二，在“時間”這個概念上，留出機會。

在“年度OKR”的基礎上，最好能再有一些“半年OKR”、“季度OKR”、“月度OKR”的概念。

這樣可以每周、每月、每季度地進行校對，看看大家的AP、KR是不是在朝著同一個O努力。

甚至，有很多使用OKR比較熟練的組織，他們的OKR就是以季度為單位的。

每隔一段時間，就回頭看看跑得怎麽樣。

這樣，不會漏掉小問題，也能及時發現大問題。

5  覆盤：持續思考，持續調整

理解。

可是，如果從O到KR，都沒有問題呢。那該覆盤什麽？

覆盤AP。

這件事，可以按周為單位來做。

檢查一下，自己是不是做了一些無用功，才導致了KR沒有發生，O沒有實現。

請教一下，看看身邊的同事，是怎麽完成的，是不是存在著更有效的AP。

分享一下，說說自己遇到了哪些困擾，需要哪些幫助，又能給身邊的人提供些什麽。

比如，上周你和幾位同事溝通，發現大家都是通過“發傳單”來完成目標的。那麽，這種方法大概率就是可行的。只不過，發放的量可能要加大。

可行的事，繼續做。

比如，你猛地發現，原來全公司只有你一個人還在堅持發傳單。同事們都已經開始用投流、運營私域等等方法了。那麽，發傳單的效率，可能確實是有點低了。

低效的事，停止做。

比如，你對於“到底該發多少張傳單”這件事，總是鉆牛角尖。但是這樣鉆下去，很容易掉進細節里。結果可能就是，明明花了很多時間，結果還是不如人意。

於是，你開始改進工作方法，選擇把每周發放的數量記錄下來，讓工具替你完成計算，節省時間。

改進的事，開始做。

每周花點時間去思考，我離目標還有多少距離。

要追上這個距離，我還需要多少時間。

我要做哪些關鍵行動，才能一步步追上差距。

直到，完成目標。

6  原則：公開透明

從O，到KR，再到AP。

全部敲定好了之後，別忘了一件事。

公開透明。

這是推動OKR的價值和收益實現的重要一環。

為什麽這麽說？

前面我們說，OKR是一種工具，最重要的，是它背後的思維。比如聚焦思維，比如協作思維。

那麽，怎麽來激發這些思維呢？

公開透明，就是一種特別好的方法。

第一，它能激發責任承諾。

過去，員工的目標和具體的完成情況，常常是和直屬上級之間的“小秘密”。

但是，OKR會要求你把這些秘密全部公開化，讓同事們來監督。

就像是很多人會在朋友圈“承諾打卡”一樣。

公開的承諾，更能推動執行。

第二，它能促進協作。

協作。協作。基於了解，才有協作。

如果，我們連同事的OKR都不知道，就很難具體地給到他們幫助，也很難收獲到幫助。

但是，所有人的努力，又明明是同一個大的目標O。

所以，一定要公開透明。

讓所有人都知曉彼此的OKR，每個人才能得到相應的支持。

最終的那個大目標O，才能得到支持。

第三，它能提升敬業度。

過去，衡量一個員工好不好，很大程度上取決於他的上級喜不喜歡。

他的工作完成了嗎。不知道。他的目標實現了嗎。也不知道。

不知道，憑什麽說他好？

而公開透明之後，員工的目標和完成結果都能呈現在所有人的面前。

同事、領導，甚至CEO，都能看到。

員工的付出，是有一個客觀的、看得見的衡量標準的。

看得見，可衡量。

這才叫公平。

第四，它能形成敏捷基礎。

一個藏著太多“你知道，我不知道”的事的組織，是低效的。

一個各自為營的組織，是遲鈍的。

一個公開透明的組織，才是敏捷的。

7  考核：管理的目的，是激發人的善意

最後，我們再來聊一個可能是你最感興趣的話題。

OKR，要考核嗎？

坦白地說，這個問題，其實特別難回答。

一般來說，OKR是不考核的。

但大多數公司，都會有考核制度。

只要有考核制度，就一定會涉及到考核依據。

那麽，什麽是考核依據呢？

OKR...

所以，如果有家公司和你說，我們的管理方法是OKR。但是，我們在考核的時候，不會參考OKR。

那...他大概率是騙人的。

這還得了。

那組織和員工之間，就要開始博弈了。

作為員工，你既然要考核我，那我肯定希望把我的目標O定得盡可能的低一些，這樣我才能通過考核。

作為老板，你恨不得明天就憑空實現大批用戶的增長，當然希望把目標O定得盡可能的高一些，這樣才有利於公司的發展。

一考核，就博弈。不考核，就躺平。

怎麽辦？

很多公司，會打上一個非常重要的補丁：360度環評。

什麽是360度環評？

就是在設定目標的時候，就定出一個偏高的目標。

這個目標，甚至會讓你在第一眼看見的時候就覺得，肯定是完不成的。

肯定完不成，那定這個目標還有意義嗎？

有。

因為，總有人能完成。哪怕100個人里只有1個，也是有人完成了。

完成的人，考核的起點就高一些。

沒有完成的人，起點就低。

但不管有沒有完成，都要通過一些其它的方法，來打出一個綜合分。

比如，讓員工的老板、下屬、同級，都參與到打分里來。最終，按照某個特定的比重加入到總分里。

比如，考察AP。完成的人，是怎麽做到的。是不是走了什麽捷徑。沒完成的人，有沒有什麽客觀存在的原因。是不是被組織拖累了。該加分加分，該扣分扣分。

再比如，記錄員工一整年的重大行為。是不是有人違背了組織的價值觀。是不是有人有特別有利於組織的表現。

這就是360度環評。

記住，考核，只是手段，不是目的。

因為管理的目的，不是給人定性。

管理的目的，是激發人的善意。

最後的話

現在，讓我們回到最開始的那個問題。

到底，什麽才是OKR？

OKR，是一種目標管理方法，是一種逆向思維的具體表現形式。

它可以用在銷售管理、工程項目管理、人力資源管理等等各大領域。

甚至，它可以用在你的人生管理上。

你每天、每月、每年，甚至每十年要做的事，其實都是可以用逆向思維倒推出來的。

比如，你想要在三年之後考上一所好大學。

那麽，你接下來要做的事，一定不是翻一翻數學課本，再刷一刷題。

這些，都是Nice Try。

你要做的，是今天看xx時間的書，明天刷xx道題。

比如，你想要在一年之後擁有一副肌肉分明的身材。

那麽，你接下來要做的事，一定不是跳一跳繩，跑一跑步。

你要做的，是今天做xx組臥推，明天做xx組硬拉。

這樣，你才能無所顧慮，堅定地朝著那座高山走去。

感謝姚瓊老師的分享。

最後，我還想和你分享阿諾·施瓦辛格的幾句話：

很多人問我，為什麽你經受著常人難以想象的訓練，還能笑得這麽開心？

我總是會回答說，因為我知道我的目標在哪里。

我的每一次臥推，都是朝著宇宙先生這個目標的“更近一步”。

希望這篇文章，能給你啟發。

希望我們，和我們身邊的人，都能離自己的目標更近一步。

劉潤 2023-09-06，本文首發於2023年04月