專訪英國企管大師 丹娜.左哈
探討宇宙起源的量子物理學,碰上經營企業的管理學,會擦出什麼火花?

來自英國的企業管理專家丹娜.左哈(Danah Zohar),將這看似天差地別的兩大領域,深入淺出地揉合貫通,提出自成一家、切中時代需要的量子管理學(quantum management),近年來正逐漸在國際管理領域引起很大注意。

左哈出生美國,大學時期在麻省理工學院(MIT)主修物理學和哲學,後來在哈佛大學深入研究東西方文化,並取得哲學、宗教暨心理學博士學位。

目前定居英國牛津,並在牛津大學坦普頓學院(Templeton College)及牛津布魯克斯大學(Oxford Brookes University)教授企業領導相關課程,還主持一家管理顧問公司。

2007 年 11 月底,台大醫院國際會議中心,川流不息的人潮魚貫湧進四樓會議室,好不熱鬧。

左拉接受中華民國組織學習協會邀請,出席「2007 年人力資本提升與數位學習國際研討會」,針對如何創新組織領導、提升人力資本等議題發表演說。與會人士除了眾多企業主管、人資主管、企管教授外,趨勢科技創辦人張明正與陳怡蓁夫婦、與作家王文華等人,也都到場聽講。


量子新思惟,取代牛頓思惟
「世上一切問題,皆源自思惟的問題,」左拉在演講中首先引用量子物理學家波姆(David Bohm)的名言點出,世界急速變遷,許多問題、危機及不確定接踵而來,想要妥善應變,只有從根本上轉變思惟模式。

她繼而談到兩種新舊思惟模式的差異:牛頓思惟(Newtonian thinking)及量子思惟(quantum thinking)。

她指出,自從英國大科學家牛頓在 17 世紀提出的宇宙思想觀,就深深影響過去人類的發展。牛頓思惟認為世界是由「原子」所構成。原子和原子間,就像一顆顆撞球一樣,彼此獨立,即使碰撞一起也會立即彈開,所以不會造成特殊的變化。因此世界將日復一日地穩定運作。

「牛頓思惟並沒有錯,但有局限。」左哈強調,在過去的機械工程年代,凡事大都呈現規範化、有秩序,牛頓思惟是可行的。但到了今天的資訊時代,一切幾乎都由量子科技創造出的電腦晶片所主導,到處充滿了不確定性與不安全感。牛頓思惟已經難再適用。


企業創新,仰賴量子管理
至於量子物理學是在 20 世紀初才興起,用以探索宇宙的起源與運行。它主張世界是由能量球(energy balls)所組成。能量球碰撞時不會彈開,反而會融合為一,不同的能量也因此產生難以預測的組合變化,衍生出各式各樣的新事物,蘊含著強大的潛在力量。

左哈進一步說明:牛頓思惟重視定律、法則和控制,強調「靜態」「不變」。量子思惟重視的卻是不確定性、潛力和機會,強調「動態」「變遷」。身處 21 世紀競爭激烈的年代裡,企業若仍用牛頓思惟來管理,強調集權、員工只需聽令行事、不得有意見,那將陷入困境。

她呼籲,企業需要新的量子管理思惟,將每個員工看作特殊的能量球,放手讓員工集體發揮創意,「由下而上」地為公司注入源源不絕的動力。


美麗意外,從哲學跨足企管
身為哲學博士的左哈闖進企管領域,其實是場美麗的意外。

左哈在 1990 年出版第一本著作《量子自我》(The Quantum Self),談論如何運用量子物理學的概念來分析日常言行,進而深入地認識自我、管理自我。這本書上市後,左哈竟意外接到倫敦商學院的演講邀約,從此開啟左哈的企管之路。

後來左哈甚至被英國殼牌(Shell)石油公司聘任,在企業內導入量子管理課程,授課達三年之久。

之後她便不斷受到來自全球各地企業的邀約,包括世界 500 大中的多家企業,如 BMW、富豪汽車、摩托羅拉、飛利浦、英國電信、麥肯錫等。在台北演講完後,她即將飛往巴西,世界各地都有許多她的信徒。

左拉 2000 年又出版了《心靈智商》(Spiritual Intelligence)、2004年《心靈資本》(Spiritual Capital)等著作,不斷地闡述「由下而上」的量子管理學說。

無獨有偶,包括彼得聖吉(Peter Senge)、哈默爾(Gary Hamel)等管理大師,也都不約而同指出,新的企管思惟,必須走向民主化、由下而上,亦即,管理階層只需告訴下屬要達到什麼目標、有哪些資源和條件可用,然後充分授權。唯有如此,才能在充滿變遷與不確定的未來年代裡,確立長治久安的一席之地。

左哈在繁忙的來台行程中接受《遠見》獨家專訪。以下是訪談精華摘要。


牛頓重控管,量子多創意
《遠見》問(以下簡稱問):量子思考(quantum thinking)如何導入企業管理,可否舉例說明?
左哈答(以下簡稱答):企業首先該做的,就是轉變過去的思惟模式。如果抱著錯誤思惟,企業架構也必然失當。

倘若採取的是牛頓思惟,它的組織也只能是牛頓式架構。如果你希望企業比較有明確性(certainty)、可預測性(predictability)以便於控管,你就會創造一個易於控管的階層架構,好讓自己可以輕鬆地由上而下掌控公司。

但這樣的組織同時也減少員工發揮創意的自由空間,無法將員工的創意,貢獻到公司的體系當中。在這種架構下,主管總是在命令員工去做什麼、聽令行事,但卻不會詢問他們的意見、問他們該做什麼。

建立在牛頓思惟的標準作業程序,只會要求員工一直坐在辦公桌前不動、一切都依照長官的命令去做、記住長官跟你說了什麼等。

但矛盾的是,在這種組織中,主管們卻常常要求員工發揮創造力、創新,這幾乎是緣木求魚。

舉我身邊的一個實例,一個 25 歲、叫做克里斯(Chris)的年輕人,物理學系畢業,非常有才華,後來與朋友合夥開公司,研發出新產品,搞得有聲有色。後來公司為了擴大經營,引進了外來資金,沒多久,老闆就找來一位擁有管理專才的人擔任 CEO。但 CEO 不懂產品的實際生產過程與技術,他只會思考用哪些方式來掌控每一個員工,後來幾乎所有員工都掛冠求去。一年後,公司倒了。

現在,這名年輕人來我的管理顧問公司擔任總經理。但我不會對他說:「克里斯,我希望你幫我做這個那個,」我只告訴他:「我給你 30% 的公司股份,請儘管發揮你的聰明才智去做任何事。當你需要我的意見或建議時,我隨時恭候大駕。」我唯一給他設定的目標,就是達成獲利、讓公司成長。

其實,「管理(management)」這個字本身就不太好,它來自拉丁文的 manus,意思是「插手介入」(hands on)或「控制」。這已經不合時宜了,所以現在有人開始把管理和領導(leadership)區分討論。


企業有願景,創新才會成功
問:若是這樣的組織運作,需要設定什麼底線嗎?
答:其實並不需要什麼底線或限制。其實除了設定目標外,更重要的是確定企業的願景(vision)是什麼?公司固然要賺錢,但絕不是以賺錢為目的。我們期待公司對環境、對世界能有什麼樣的貢獻?希望公司產品流通到世界各地為消費者帶來什麼?

許多公司在創立初期,幾乎都只關心「我要怎麼賺錢?」「我第一年、第二年、第三年分別要賺多少錢?」但這些都不是公司該有的願景,這樣的公司就像沒了心臟、沒了靈魂的軀殼,不知存在的意義為何。然而,創意往往是建立在特定的理想或目標上,才能成功。

例如德國的默克製藥(Merck Pharmaceuticals),180 多年前創立的宗旨是「把藥物帶到需要的人手中」。這就是願景。有一次,默克接受委託研發可以治療牛隻肺炎的藥物,但沒研發成功,卻意外發現這種藥物可以用來治療非洲一種導致兒童失明的寄生蟲疾病。

默克於是和聯合國、世界銀行等聯繫,告訴他們有這種藥物可以協助非洲兒童治病,默克可以提供藥物,但由聯合國、世界銀行發送到非洲各地。就這樣,數百萬的兒童因此被治癒,員工對公司的忠誠度也更高,更喜歡為公司付出。

在沒有願景的公司,員工上班好像只是為股東賺錢。每天早上上班,員工會問自己:「我為什麼要上班?為老闆賺錢嗎?為了付我的貸款?我真的願意把自己的心神精力都帶到公司嗎?我願意把我的創意帶到公司嗎?」除了這些疑問,人們每天想的只有「到了 5 點我就可以下班」,員工對公司沒有忠誠,公司生產力會不佳,獲利也就跟著不好。


管理新方向,打造自發組織
問:目前的企業管理領域,是否正出現一股強調「由下而上」「民主化」的趨勢?
答:這已經是大勢所趨。早在 20 年前,我便寫書談到這樣的概念,但當時沒人懂我說的是什麼。即便在七年前,我出版了《心靈智商》(Spiritual Intelligence),獲得的迴響仍然有限。但如今,幾乎人人都在談論「工作的意義」「工作的目的」,這確實已經成了一股趨勢。

出現這種趨勢的原因,在於世界變得繁複龐雜,過去牛頓式的思考已經無法妥善處理現況,已經無法憑著命令、指令來處理事物的複雜性。要因應繁複的現代事物,需要的是自發而起的組織(self-organization)。所以,如果你要員工自發而起、自我組織,你就要賦予他們從下而上的動力和空間,讓他們瞭解到工作對自己的意義在哪裡,鼓勵他們充分釋放自己的才華。

歐洲的藍圈水泥(Blue Circle Cement)集團是個很好的範例。曾經這家公司陷入困境,本來是要裁員的,CEO 召開全體會議,開放員工共同討論該怎麼辦?幾乎所有的員工都前往參加。在這次會議中,一名駕駛發言說,公司獲利下降不是因為駕駛員太多,而是卡車的油箱出問題。

CEO 滿臉疑惑,駕駛繼續說,「我們載運水泥的路程,通常是 70 到 80 英里,但車子的油箱太大,裝的油足足可跑 300 英里。車子載的汽油太重,水泥就得相對減少。為什麼不把油箱改小、好載更多的水泥?」後來藍圈水泥與卡車公司聯繫,把油箱改小,這才發現原來買油箱小一點的車型,花費也比較便宜。就這樣後來轉虧為盈,也沒有人被裁員。而這一切改變,卻都來自於一名駕駛。

但現在有多少公司願意這樣問員工:「你有什麼好主意?」有多少老闆願意問祕書說:「你對我的公司有沒有什麼建議?」當然沒有,因為多數人還是抱著「我是老闆」的心態在管理公司、對待員工。


問:但其實多數員工通常都是不願說話、沒有意見的。
答:這確實是個常見問題。因為人們習於被領導,這樣才覺得安心,也因此往往害怕表達自己的創意。當你告訴他們「儘管去做吧!」他們還可能會不知所措。

我的公司也遇過類似的問題,同事們都覺得我是個傑出的思想家,常常喜歡坐在那裡等著我說什麼、告訴他們做什麼。

但我不要這樣,我要的是他們每個人都能去思考。有人不適應這樣的文化,我也只好請他們離開公司。

那要怎麼解決員工不願表達意見的困擾呢?就是要給他們更多的鼓勵和勇氣,讓他們有更多表達自我的空間。就像我在演講時,每當到了問答時間,剛開始常常是一陣沉默。如果有個跟我比較熟的朋友在這時候先舉手發問,之後,整個場面就為之改觀,很多意見、很多問題就會源源而出。


下而上管理,產品優獲利高
問:這種「從下而上」的管理方式,實際效益如何?可有這方面的案例?
答:有,我的朋友,麥當勞的雷德豪森(Mats Lederhausen)。他原本是瑞典麥當勞的 CEO,十幾年前來找我,跟我說他遇到了人生的危機,雖然有財富、有權力,也有個美滿的家庭,但懷疑自己是不是真的適合那份工作。他覺得自己整天不停地賣漢堡,並不是個好的人生,因為漢堡常被質疑不是健康的食物。

他發現自己關懷著整個世界,但當時麥當勞並無法讓他在這些領域有什麼貢獻。所以他猶豫著:該留在麥當勞等到退休?離職去當企業顧問?我告訴他,應該留在麥當勞。畢竟麥當勞是個全球大企業,有他這樣的人在那麼高階的位置上,可以讓麥當勞對世界做出貢獻。

於是,他寫信給當時麥當勞芝加哥總部的 CEO,全球總裁看完信後,把他找去聊,後來他被升任為企業策略副總裁,負責研發較健康的食物,例如引進全麥麵包,也推動麥當勞在巴西的植樹公益活動。

但他後來又對我說:「我還是不太開心。我們還是在賣漢堡,漢堡對人並不是那麼有益。」後來麥當勞同意讓他放手去做。

1998 年,在雷德豪森的指揮下,麥當勞投資成立了子公司 Chipotle,專門販賣健康的有機肉類、高品質的健康速食。在這個例子中,我們看到一名 CEO,他願意放手、鬆綁企業僵硬的組織來創新。而雷德豪森也高升,現在是麥當勞創投(McDonald''''s Ventures)的總經理。


另一個案例是聯合利華(Unilever)。他們在東南亞市場曾經遇到難題,產品只有那些具有消費能力的中產階級才能買得起。

當時幾個關懷印度貧民的年輕人就向老闆提出主意,將產品的包裝份量改小、價格壓低,後來就這樣開發出所謂的「1 塊錢包裝」(1 rupee package)。包括洗髮精、香皂等產品,透過這種小包裝,讓許多經濟比較貧困的人也能使用聯合利華的產品,而且還因此改善了印度當地的衛生條件。今天,聯合利華在東南亞的獲利有七成是來自「1 塊錢包裝」。


4 正面動力,因應快速世界
問:從「牛頓思惟」轉型成「量子思惟」的過程中,最困難的是什麼?
答:恐懼(fear)。人們都害怕不能掌控一切、害怕冒險。看看那些所謂的風險評估分析師,他們試圖把風險量化,希望自己可以掌握風險,結果就是因為這種恐懼心理,從而將人們從創新的路子上又拉了回來。

大多數的公司都被四種負面的動力給帶動著走:恐懼、貪婪、氣怒和自利。在這種負面的動力氛圍下,很難看到事物的正面契機,所以企業需要另外四種正面的積極動力:探索、合作、自我管理(self-mastery)以及情境應變(situation-mastery)。

如果敢於探索,也許就能發現契機之所在。但如果害怕,你就無從發現。


問:你預測未來「量子式管理」將會有什麼樣的發展?
答:我認為管理典範的轉移是必然的。因為老舊的思惟模式已經不再管用,像目前最棘手的世界難題是全球暖化,以前的科學家在舊的思惟邏輯下,以為暖化的問題不會這麼快發生,所以就慢慢地探勘、研究、發掘新能源。但現在我們就是立即要去面對、現在就要處理,沒有時間可等了。所以企業也必須調整他們的經營思惟,來應變這快速的世界變遷。

我很早就談論「心靈智商」,也就是要不斷開發每個人大腦中的創意源泉,那是每個人最珍貴的部分,不過當時懂得人很少。

但現在不一樣了,歐洲許多公司不斷地邀請我到他們公司演講,就好像把我當作來自印尼的搖滾巨星一樣。我也正著手撰寫新書《全方位智商》(Total Intelligence),大意是指 IQ、EQ 加上 SQ,預計 2009 年底出版。


統合六價值,融東西方文化
問:可有推崇的領導者典範?
答:包括麥當勞的雷德豪森,維京集團(Virgin Group)創辦人布蘭森(Richard Branson)也是一個代表人物,他的公司幾乎沒有特定的組織架構,他甚至連自己的辦公室都沒有。他只強調用六種企業「價值」來統合、管理整個公司,其中一項價值是「玩得愉快」(have fun)。

問:在東方、西方的文化當中,你的思想從哪些方面獲得啟發?
答:西方文化是 IQ 式的文化,而東方文化本質上則比較接近量子式的。

我談到中國文字中擁有豐富、全面的內涵,而西方文字則是片斷的、分裂的個別意涵。今天西方社會在推動中文教學,目的是為了商業用途。但從我的觀點來看,贊成學中文的原因是因為中文可以讓學生學會更全面的思考方式。語言的結構會影響思考的方式。

不過,西方文化太強調個人,東方文化則太強調團體,因此需要兩者的折衷,今天最需要的是東西方文化的對話,那必定會帶來更多的創意。


遠見雜誌 2008-01/楊瑪利、黃浩榮

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