不斷追求技術領先的新力,因為遠離消費者需求而被市場背棄。現在,新力推出新遊戲機PS3,計畫扳回一城,卻又面臨了零組件準備不及的缺貨危機……

創新者最大的敵人是誰?「就是自己!」隨身聽的發明家——新力(Sony)的衰敗故事,給了我們這個答案。

場景進到全美連鎖通路沃爾瑪(Wal-Mart)超市的一角。美國感恩節假期剛結束,緊接著就是耶誕節旺季,沃爾瑪的職員一邊忙著補充貨架上的商品,一邊打電話給任天堂北美分公司,要求他們暫緩新遊戲機 Wii 的廣告播出,因為 Wii 銷售已好到超乎預期。 


PS3上市首賣不如預期 分析師看壞新力前景
職員看看一旁的 PS3,新力推出的新遊戲機,銷售狀況卻大不相同。由於生產不及,PS3 不僅趕不上感恩節銷售熱潮,恐怕連聖誕節旺季的列車也搭不上,更慘的是,還傳出機體過熱、記憶卡無法拔出等瑕疵問題。

根據市場估計,PS3 首賣的實際出貨量恐只有十五萬台,但是 Wii 卻出乎意料的熱銷,首賣量是其三倍。在 PS3 因缺貨而後繼無力時,Wii 還以每週十五到二十萬台的速度出貨。因此,全球分析師對明年 PS3 銷售能否在三月底達到六百萬台的目標,開始保守看待,甚至看壞新力明年前景。

PS3 銷售好不好,對新力有這麼重要嗎?遊戲機對新力來說,不過是營收一一%左右的貢獻,甚至,可能還是賠錢貨。因為根據市場分析研究單位 isuppli 估計,新力每賣一台 PS3,就會虧三百零七美元(編按:主要希望靠搭配的軟體賺錢)。換言之,若要達到目標,新力一年至少要認列十八億四千萬美元(約合新台幣六百億元)虧損。

但,「PS3如果成功,新力就可以像蘋果,軟硬體整合通吃,一旦失敗,新力未來幾年的營運可能會更加艱難。」東京標準普爾分析師說。「PS3 若成,新力旗下的數位內容可以大量推廣,新推的藍光 DVD 與 CELL 處理器規格,也可以發揚光大。」資策會資訊市場情報中心(MIC)分析師許桂芬點出 PS3 的戰略地位。 大家都關心,PS3能否幫助新力重生。但在此之前,「或許我們應該先討論,新力為何墜落?」新力創新研發技術中心總經理山口二男,近期在一場討論未來創新趨勢的座談會中,這樣表示。

新力營業利益從二○○○年開始持續衰退,預估今年將僅五百億日圓(約合新台幣一百四十億元)。今年第二季(編按:該公司會計年度從四月一日至隔年三月三十一日,第二季指七月到九月)財報更透露出,上半年營收雖比去年同期成長九‧七%,但營業淨利卻大幅衰退九○‧九%。

此外,美國《商業週刊》針對全球最具創新力的企業作排名,新力去年的創新排名還有第五名,今年一下子墜落八名至第十三名,比三星還差。

山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先,過去的封閉架構,讓新力面對創新措手不及。


衰退主因一:
自訂規格 在資源整合時代成了局外人

「新力強調垂直整合,自製眾多零組件,但沒料到半導體技術發展快速,很多技術被整合到晶片中。」

他以新力發明的隨身聽為例,新力從外面的耳機到裡面的晶片,通通自己做,但現在音樂產品(如MP3)中,矽晶片所占有的成本就達到八五%,影音產品則達到六五%,當所有功能都被整合到晶片時,先前的零組件投資就變成多餘。

此外,新力不僅整合硬體,還購併如哥倫比亞電影公司,發展音樂事業,其盤算是,若能整合軟硬體,就可以成為數位娛樂的領導霸主。

「只可惜他們沒想到蘋果等北美業者的反撲力道這麼強。」政大科技管理研究所教授李仁芳說,蘋果推出的數位隨身聽 iPod,帶來工業革命般的震撼,「讓新力的強項變成負荷。」

蘋果的iPod隨身聽,因為有五大音樂公司支持,一起建立起 iTunes 平台,讓消費者可以輕易下載數位音樂,間接造就了其隨身聽的銷售。但是新力卻因為自己擁有唱片與電影公司,反而造成同業排斥,合作意願降低。

而新力內部因軟硬體部門各有立場,如軟體希望硬體發展必須能完全保護其專利,甚至只提供下載新力影音的服務,這些考量,都讓新力的數位音樂之路,走得非常坎坷。 「這是一場封閉體系對上開放
體系的戰爭,現在看來後者稍占上風。」李仁芳說。蘋果電腦的iPod善用各方資源,硬體零組件都用各領域最出色的供應商,一推出就讓新力的隨身聽帝國,兵敗如山倒。

封閉體系可以確保每個零組件品質的掌控度,在過去行得通。但為何現在不行?「新力一直主張自己設定規格,只走自己的路,但數位家庭時代非常要求共通性,這讓我們很容易被排除於外。」山口二男說。

「這是大勢所趨。」MIC 主任詹文男說。舉例來說,大家正嘗試以手機收看數位電視,或是將3G手機技術整合在筆記型電腦中,如果新力還像過去般,只走自己的規格,不與其他人合作,這場數位家庭的擂台賽,新力連參賽權都沒有。

值得深思的是,新力對未來並非是一無所知的。早在六、七年前,當時的執行長出井伸之就預料到,蘋果將是新力最強大的對手,甚且數度動心起念「買下」蘋果,但因董事會反對而作罷,當時新力的市值是蘋果的六倍。眼見對手在那邊,新力努力去拓展資源備戰,但卻難挽狂瀾,這一年來蘋果站上高峰,市值一度比新力高出一倍。


衰退主因二:
大頭病 液晶電視大戰起步比別人慢

新力過去太過成功,讓新力人很難完全動起來應戰,是第二個衰敗理由。

近期,新力悄悄透露,明年新力的映像管(CRT)電視出貨款式將只剩下兩種,兩年前,新力的映像管電視還有十種。新力過去六十年曾是映像管電視的霸主,但是敵不過液晶電視(LCD TV)崛起的風潮,而必須與三星等大廠在電視市場有番激烈纏鬥。

新力執行副總裁井原勝美說,新力在特麗瓏(編按:Trinitron,是新力為電視機和顯示器的陰極射線管註冊的商標)顯像管的技術,是不幸的成功。因為在映像管市場太成功與深具自信,讓新力在液晶電視推出的腳步比所有人都慢。

「你也必須承認,發展新業務對組織現有利益者,
會是種挑戰,比如說,新力的錄影帶業務本來很強大,當眼見光碟片這種創新技術崛起時,要主事者完全放棄前者,全心投入後者,是件很難的事。」詹文男說。 新力執行長斯金格也坦承,新力體系太過繁雜,就算看到新方向,要協調所有人一起前進,也不容易。「新力最大的敵人,是自身的複雜性。」斯金格說。

這是種創新的惰性。雖然《創新者的兩難》作者哈佛商學院教授克里斯汀森明確的提到過,企業要持續成功,必須不斷自我否定,不滿足於既有成果,把眼光和資源投注到新領域中,因為新機會必然不是來自舊領域。

但,落實到現實的商業世界中,主事者並非有勇氣改變就可以度過難關。新力面臨的創新浪潮確實來得又快又猛。就算當時已經看到平面電視與MP3等技術趨勢,要立刻全心投入也是風險,因為沒人知道這些新技術何時會起來,就算先小量在組織中試兵,在資源無法全心投入下,也難以見到這些新技術的殺傷力。

如果時間回到二○○○年前,新力該怎麼決策?無數新力的報導與研究,都沒有明確答案。幾個技術的破壞性創新,就可以讓新力這個帝國衰敗下去,那麼,台灣的科技業者,或者是新力,到底可以從這些失敗經驗中,學到什麼?即使再周延的布局,似乎也是徒勞無功?


自省:
傾聽客戶需求 從技術導向轉為市場導向

李仁芳不這麼認為,他說,起碼新力還有可以改進的地方,就是應該要聽客戶的聲音,先前新力確實是太技術導向,才會偏離了市場,無法感受到客戶需求的改變,抓住創新商機。也確實,不管技術與市場怎麼變,掌握住客戶需求的人,才是最大贏家。

「我們十月份剛組織重整,把技術研發集中到總公司,由中缽良治先生來主導。」山口二男說。這將讓新力可以更及時反應客戶需求,推出更好的產品。以前,新力的研發資源分散在集團的各公司中,現在透過有技術背景的中缽良治主導,可以更有效把資源放在對的產品上。 新力中國設計工程集團創意中心的副總裁山砥克己也透露,過去新力會埋頭發展自己心目中,最好的產品。但現在會走出實驗室,大量調查消費者需求,新產品設計出後,盡快投入市場,得到消費者反饋後,立刻成為新產品設計的參考,新力不斷在加速此速度。

山口二男也坦承,面對數位家庭產業的未知數,新力選擇將把更多資源放在最上游的半導體技術上,把更多核心專利放進去,刪減非核心與沒有技術門檻的零組件業務,或與其他人合作。這種做法可以確保,未來技術或是市場的風向球怎樣變,新力都可以靈活應變。

新力也更懂得敞開懷抱。「你從這次PS3支援的記憶卡規格,不再只是新力自己的Memory Stick技術就知道。」許桂芬說。PS3採用的藍光DVD規格,也是與惠普等其他日商攜手,這對消費者來說是好事。

思考客戶需求而來的創新才有意義,而並非只是思考技術。這個概念或許對新力不是新的,只是新力登上成功頂峰時,就忘記了。當年新力的隨身聽可以大賣,並非是技術的大躍進,而是它滿足了一般人希望輕鬆聽到音樂的期望。

從PS3中,可以看到新力試圖找回創新的真義。但,從PS3這波交貨不順的事件中,也可看出剛走出自我巨大身影的新力,彷若新生兒般,走起路來仍搖搖晃晃。「我們還有很長一段路要走。」山口二男中肯的說。


商業周刊  2006-12-11/曠文琪

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