Porter 的這篇講稿算是我管理學的啟蒙導師,那時由網路download 下來後放在我的Palm(3com 的PDA)裏,然後在台北捷運上閱讀(看我多好學),一看之後冷汗直流(像秦王讀到韓非子所寫的孤憤一般),想說怎麼有人寫得出這麼有料的東西,那時的我還不知道這個人就是大名鼎鼎的Porter,只是想說如果網路上的隨便一篇文章都能這麼有見解,那我的程度真是太差了,之後我知道這個人原來就是26歲便當上哈佛教授的Porter後,心裏才好過許多。

也從那一天起,峰子便一頭栽進了管理學,而這一學就是三年。現在的我已經很少看管理的東西了,主要是因為這方面的涉獵已經足夠,但每次看到波特的這篇文章,我心中還是有一絲絲的激動與感恩,那是一種很奇妙的感覺。

 

 


1999年,Michael Porter 來台演講稿

真的很榮幸再度來到台灣,當我今天早上飛往台灣的途中,我抽出檔案夾發現,1997年來台灣時也是四月,當時也是IMD國家競爭力報告剛公佈時,當年台灣競爭力下降,但1998年是上升的,所以我想,也許今年我不該來(一笑),但是我希望1998年的上升或許是因為我們做了一些我們在1997年曾討論的事情。在今天的演講中,我稍後會談到關於台灣排行的問題,同時我也會報告一些我最近的研究,你們當中的大部分人應該都還沒有看過,因為這份報告是英文的,而且前幾天才剛完成。這份研究主要是關於國家創新能力的研究,包括創新指數等經濟指標,涵蓋近20到25年的資料,從這份研究中我會提出我的一些想法,關於台灣作為一個國家應朝哪個方向發展,才能更加繁榮的問題。

在這場演講中,我的主題主要分為兩大部分,第一個部份是關於企業,這也是在座大多數人正在做的,你們想知道如何經營一個公司,下一步應該做些什麼才能贏過競爭者,而我想要跟你們談談我的一些想法,並且複習一下我早期的一些理論,也提醒你們一些事。第二個部份我想分享關於國家的部份,我會發表研究成果,並說明某些指標告訴了我們什麼,卻沒告訴我們什麼。所以我將會很快地帶過一些理論,或許你們當中大部份的人都已經很熟悉了。我非常感激你們今天能夠抽空前來聆聽這場演講,原本你們拿這段時間來賺錢,但是你們卻坐在這裡,我希望你們聽完這場演講之後,能產生一些想法幫助你們賺更多錢。這是我的目標。

關於策略競爭,我想先介紹幾個基本觀念,因為當你們有了這些基本概念之後,我們才能問更深入的問題,要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。根據多年來的研究我發現,主要的目標就是有投資就要有回收。你知道,造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策,現在他們正在付出代價,以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率,這是非常不明智的目標抉擇。唯一明智的策略目標就是投資報酬率,也就是利用你的資本投資是為了要有獲得很好的回收。因此,企業要問自己的第一個問題是「我們有正確的目標嗎?」「我們正在實踐這個正確的目標嗎?」在一些特別的經濟指標特別強調這點。

另外,設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業,公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭?而產業生態也會直接影響到你的營運績效,因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要,或許在座的大多數人已經知道這點,所以我今天不多談這個主題。但是,最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。台灣目前跨入一個正確的產業,但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重複兩年前曾談到的東西,因為或許你們大部分的人都已經聽過,也許少數人未曾聽過,那就是對台灣來說,集中在某一個產業停滯不前是很危險的一件事,因此,我們如何能夠邁向下一個階段,使我們能更具競爭力,獲利更多。


如何創造競爭優勢

我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法:抬高價位與降低成本。

目前台灣大部分企業在做的事是降低成本,很好,但是,問題在於你們依賴降低成本的策略多久?當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素,技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值,而不只是依賴價格競爭,也就是發展差異化(differentiation)策略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭,而非差異化競爭。

為了說明競爭優勢的來源,我想再重複一下價值鏈(value chain)的概念,價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動(value activities)與利潤(margin)所構成,當你和其他企業競爭時,其實是內部多項活動在做競爭,這才是競爭,而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈,你可以知道你在哪些活動佔有優勢,那些處於弱勢。


營運效益與策略競爭

下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢?要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念:在大部分的策略會考量到產業與企業之關係,或者成本與價格之關係,但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。

什麼是營運效益?營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情,但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標,但是你超越他,為什麼?可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。營運效益的代名詞是「優良操作(best practice)」,也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家,事實上,我記得非常清楚,在八○年代我在美國公司工作時,很多企業抱怨日本貨傾銷美國,他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。改善營運效益的做法有全面品質管制,時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。但是非常重要的一點是,營運效益並非長久之計,你可能可以在短期內維持優勢,但是當你不具備這項優勢時,你就落後了,因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。

這還不是最嚴重的問題,最嚴重的是我所謂的「競爭合流(competitive convergence,或譯做競爭整合)」,也就是大家都朝同樣的方向競爭,最後大家提供的產品都沒什麼差別,消費者被迫從價格上做選擇,因為沒有其他區別,最後通盤皆輸,而這真是惡夢一場。今天,台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降,導致通貨緊縮。因為資訊流通越來越便利,大家為了競爭都朝低價走,傾銷產品。如果當初公司預見通貨緊縮情況,或許就不會去採取低價策略了;這是台灣所遭遇的問題嗎?答對了,這是個大麻煩。

何謂策略競爭?而什麼是策略競爭?策略競爭就是大家都朝不同的方向上競爭,就是你選擇你自己的目標,你是和自己競爭,而別人選擇他們自己的目標。這兩者的不同,營運效益競爭導致競爭合流,每家公司的產品都一樣,都採低價策略,消費者沒別的選擇,只能選擇最低價的產品。而策略競爭發展出別具特色的產品,使你和其他產品有所區別,創造出獨特的價值,而消費者根據不同的需求選擇他們想要的產品。

營運效益與策略競爭兩者並非互相矛盾,每家公司都應該追求生產效率,務使優良操作,但是光追求生產效率是不夠的;策略競爭則是發掘產業中的許多機會,朝差異化發展。稍後我們會談談為什麼公司制定策略時會遭遇許多困難?大部分的阻礙來自營運部門,很多營運部門的人會認為策略競爭非常困難,我們沒必要去倘混水。限制在哪裡? 


設限

發展策略,最基本的步驟就是「設限(limit)」,如果你想要抓住所有的顧客,提供所有的服務,那你根本沒有策略可言。制定策略就是要限制你想要做的事情,唯有當你知道你的限制之後,你才能清楚將你的企業在產業中定位,也才能知道你要採取什麼方式做生意,你能做的更好。你要如何設限?你可以先決定你要做大的、中的還是小的產品。如果你決定要做小的產品市場,那你再依此去調整你的組織,包括不同的組織結構、機器設備、配銷通路、銷售系統等。藉著設限,你可以知道並且設計你的企業成為一個獨一無二的公司,且知道你要做什麼,這就是策略;你只滿足顧客的某一種需求,或只服務某一群顧客。理論告訴我們,當你想要魚與熊掌兼得時,你變得兩面都不討好。因此,當你設限之後,你選擇了策略,並且依此設計活動(activities)。


策略帶來意外的收穫

我要舉個例子說明剛才所講的概念。我想你們大部分的人都聽過赫茲(Hertz)、愛維斯(Avis)租車公司、國際(National)、巴爵特(Budget)等公司。這些公司都是跨國企業,也非常有名,但我認為他們都沒有策略可言,為什麼?因為他們都在做同樣的事情。他們都以商務旅行者為目標,都在機場設攤位,他們都在汽車上裝電視,都走高價位路線,贈送航空哩數KK等,他們都提供「相同」的服務,實在是很難分辨彼此的差異。

赫茲公司服務那種住在波斯頓,但要去紐約出差的一群人,但Enterprise公司是一家未上市的租車公司,他們只服務在地人,波斯頓的分公司租車給波斯頓人,哪些人呢?例如每個人多少都會碰到一些交通意外,使得汽車必須送修,或者汽車保養,或者在外地念大學的女兒回來渡假時,需要另一輛車。這些人才是他們的目標。和這些大公司不一樣的是他們不在機場設攤位,他們也沒有24小時營運,他們的店面很小,位於汽車拍賣廠旁,或住家附近。他們的車齡比較老,價格也比較低。

赫茲標榜能租到最新出廠的新車,只要你租得起,反正是公司付錢。但當你在你的家鄉開車,即使是你的女兒,你必須自己付錢,或者是保險公司幫你付錢,這些人希望花最少的錢讓他們去想要去的地方,所以Enterprise用低價、舊車服務客戶。同時,Enterprise也不花大錢在電視上做廣告,他大多數利用人際關係做行銷,採取草根性的行銷策略。所以,你可以看出,Enterprise在租車市場中佔有一個非常特別的定位,他們自我設限,他們不試著去服務這些商務旅行者,他們也不試著在機場提供24小時服務,他們縮小他們的目標,他們限制他們的活動,而他們非常非常地難被模仿。Enterprise不會說,別人用電腦處理訂單,我們也要有,Enterprise擁有真正的策略,而他們也做的非常成功,而其他的這些租車公司只是在營運效益上做競爭。我可以舉出非常多例子,但原則都相同。 


康柏的前車之鑑 

再舉個例子──戴爾電腦。現在提起戴爾(Dell)是個尖銳的話題,因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很強有力的例子,他們在市場動向上,充分掌握了優勢。

在個人電腦早期的年代,消費者其實需要很多技術支援,他們也需要許多銷售上的協助;而現在這些支援、需求都不再那麼重要,因此時勢創造了戴爾,他們直接透過網際網路下單,向大公司爭取生意,成功地開創了電腦直銷市場。康柏,其實也曾有過很清楚的策略;但是後來他們看到戴爾的成功,於是也跟著加入了直銷市場,結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功,同時又得罪了原來的經銷商,真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多,他們試圖要提供所有的服務,結果也是失敗,這是策略上的失敗。

您或許會辯稱:他們的失敗源於營運整合問題;但是,這都是細節上的問題,真正的大問題是:他們沒有特色,相較於IBM,根本無法立足於市場;反之,IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子,每天都在發生;而且很諷刺地,常常都發生在大企業身上,因為大企業浸淫於成功之中,自以為資質都優於其他人;從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。


有捨才有得
為了使得策略的定位更加健全,而且更加難被模仿,我們必須在加入一道配方。正如前面所提到康柏、戴爾案例,這道配方即是我所謂的「取捨」(Trade-Off),當你正走向一個獨特而有利的定位時,你必須考慮到自己所設定的競爭方向,是否與競爭者不同。因為,如果你真的能大小通吃的話,競爭者勢必也能夠立即模仿跟進。再以戴爾為例,戴爾本來直銷做得好好的,而他們唯一經歷過的一個麻煩,就是發生在他們決定要做零售的那一年;幸好他們虧損的速度很快,而且也很快抽手,公司才得以保存,現在他們只做直銷。現在你再反觀康柏,當康柏想要模仿戴爾撈過界的時候,結果如何?

第一、他們所有的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式,自然效益也不彰;再者、康柏自己開始作直銷,其他經銷商心理當然也不舒服。因此,這是非常不協調的,你若以經銷系統為基礎,本來就和直銷體系有相當的差距。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機構、公司,他做直銷是很能符合原本的利益。不同的競爭方式是不能彼此相容的,你必須選擇自己要做的路線,這就是「取捨」;取捨,使得模仿變得困難,因為模仿者會因此侵蝕自我的優勢。康柏想要模仿戴爾,卻把自己的策略稿砸了、客戶也得罪了。

如何取捨?取捨有幾種不同的形式:無可取代的特色、最佳價值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、內部控制的設限。康柏所面臨的問題是,他們想要做的太多,而無法一一讓本身的員工朝著一致的方向前進,這就是他們無法清楚定位的原因了。因此,你不只要設限、設定目標、修改你的競爭方向;在下定決心之前,你也要了解你所做的取捨。取捨,即是決定你所不要做的事。

做決策的考驗之一即是釐清:「什麼是你不想做的事?」我可以在三十秒內,問二、三個問題,就弄清楚是否做決策。首先,你先問自己一個客觀的問題:「你的獨特定位在哪裡?」大家可能都會搶答這個問題。然後我會問:「你在哪個部門服務?」、「你從不打電話給哪個客戶?」、「你不提供什麼服務?」接下來答案就揭曉了。

策略,就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你:「設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。」然而,我們卻不斷的發覺,這並非事實。

設限,是為了讓你的企業得以壯大;當你設限之後,才有真正的優勢、主控權、國內外市場等等。「有設限才有成長」,這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司認為,成長就必須放寬限制。大多日本公司都還未體認到這點。日本公司都被寵壞了,他們在七○、八○年代能以實際營運優勢而崛起;他們在模仿西方產品這方面很在行,並且創造許多製程優勢。整個模仿的觀念可以說就是補給,而模仿也非常符合日本的企業管理文化。結果我們發現,日本公司有清楚的策略;例如新力在遊戲市場的定位,都是讓他們得以致富的重要因素。

然而在市場減緩成長的今日,日本企業缺乏重新策略定位的能力使得他們身陷困境。面對這樣的挑戰,可能也是檢視過去目標的最好時機,除非目標改變,否則若要扭轉乾坤可能很困難;但跡象顯示,日本其實正在改變。


整合:讓策略「動」起來

接下來,要和大家談到整合(Fit)的概念。所謂「整合」,即是「策略,不只是一連串的活動」;真正的策略是「一連串的互動式活動」。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵,或核心競爭力。我們認為這是非常稀少,甚至在一個組織內,只能有非常有限的優勢;而事實上,如果你只看到少部分的優勢,你幾乎是很快就會被模仿的;相對的,你應該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優勢。如此一來,建立價值鏈的特色,將使得模仿變得非常困難,競爭者不僅得模仿一個特色,而是模仿整個價值鏈的特色。現在台灣面臨的一大問題是,你們的價值鏈不夠完整。你們並沒有從事一連串的活動,因為你們的客戶幫你們完成了部分,這也限制了策略的自由及定位的特色。價值鏈的「整合」,可分為三種:

第一種是「一致性」,
如果你定位在價格競爭,你得確定低成本政策貫徹於你企業的整體,而非只有在製造生產的部分;服務、行銷,任何政策都必須符合低成本的原則,因為成本是積少成多,這是最基本的。

第二、三種是「互補」及「調整」,這二項觀念有關於活動之間的同步互動與支援補給,要說明這一點,最好的例子是,世界知名的安德信工程顧問公司,安德信是一家跨國的工程公司,他們只投標同時在多地進行的工程,為什麼呢?因為他們可利用此優勢相互支援。但安德信不去競標那種只在一地進行的大工程,因為這不是他們的策略目標。什麼是整合?整合,就是你所設計的一連串活動都能夠相互支援。

安德信這樣的案例,為了提昇效率,他們設立了訓練課程訓練員工、設定新標準,來因應產業的急遽變化;同時也僱用剛畢業的新人,而非有經驗的人。但如果你只模仿他們雇用新人的方式,你並不能成功。這三者,單獨來看都非常不錯,但是彼此之間如何整合呢?如果你有一套實施章程,訓練是很容易的事。比起那些本來就很有思想的老職員,訓練較年輕的員工是比較有效率的。因此三者並行,比僅執行一種整合,更能達到整體效益,這就是「整合」。為何整合如此重要?第一、整合會帶來競爭優勢;第二、整合也會增加模仿的困難度。


營運競爭 vs. 策略競爭
營運競爭與策略競爭都是很重要的;然而一家公司所有的人力資源都投入在營運之中。營運競爭是非常安全的,你可以評估生產流程的改進、監控營運水準,大家都曉得該如何做,大家也都知道如何觀察對手等等。相對的,策略競爭,你必須要考慮到定位問題,你要曉得:「你在和誰競爭?」

如果你真的有策略的話,那麼答案是:「沒有任何競爭者!」因為你在同業中是獨一無二,這樣的競爭是很難被評估、也很難說服組織的其他人,因為大家都怕漏做了什麼!行銷人員在面對顧客時,就很怕說:「對不起,我們沒有這樣的產品(服務)!」這就是很典型的例子。

組織經營的愈久,愈理所當然地認為應該提供多種服務,由此可見這樣的想法如何侵蝕著你的策略!如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織而言,策略是相當困難的,例如你召開一個會議討論競爭者的新發展,你很難避免模仿別人的策略。再深入探討,我們發現組織與策略幾乎是相衝突的,因此貫徹策略的唯一辦法就是要有非常強的「領導」。

我們再來談談資訊系統,為何資訊系統如此重要?因為資訊系統貫穿了所有價值鏈上的活動;資訊系統提供了所以活動改善效益的機會,因此資訊系統滲透到價值鏈的每個角落。應用資訊科技,不僅可讓你達到企業的整合,更可以協助你做決策。


亞洲金融風暴起因探究
以下演講的重點將會放在國家層次,並對台灣這一兩年的經濟表現作檢討。就讓我從亞洲金融風暴切入。到底引發風暴的原因是什麼?為什麼對前景自信滿滿的亞洲國家,在一瞬間各國經濟問題叢生,而政府和民間企業需窮於應付?我的答案與其他的觀察家沒有太大分別,但我希望能加些意見:亞洲國家的經濟成長太快,超出了國內的建設,特別是軟體基建的成長,無法追上成長。問題的核心是──投資效益不足,龐大的投資案,卻沒有設定回收報酬的指標。

大部分在房屋仲業。像馬來西亞,大量資金投進回收報酬率不高的基建工程,只為滿足其自大心理,當然無法回收;加上產業界效益不彰的設備建置,當全球投資者醒悟到,他們在亞洲的投資永遠也得不到回收時,資金抽離,令貨幣匯率和股市狂瀉。在這一片繁榮的假象下,金融風暴是不能避免的;有一個說法,投機熱錢流竄,是造成金融風暴的主因,我對這說法有所保留,事實上,這次風暴的大輸家是投資者。此外,全球投資市場非理性地投資至亞洲市場,帶出了一個政策面的有趣現象:各國政府對投資過度干預的狀況明顯,像在智利,資金必須留在當地一年,若想把資金抽離,就必需付巨額罰款。這些國家的真正需要,不是對外貿易,而是外資。

個體經濟的重要性我們到底在金融風暴中學到什麼?這在我前年來台時曾提到的,個體經濟(相對於總體經濟)的重要性。我想大部分觀察家沒有注意到的地方,是亞洲國家的總體經濟表現雖然很好,高儲蓄率,高投資比率,投資於人力資源的努力,政府財政運作正常,但總體經濟只代表部分真正狀況。除非國內有好的個人經濟環境,來配合總體經濟制度,不然就會出現問題。這次金融金暴,一些明顯的問題包括:金融體制適當的監管制度,銀行不斷提供貸款,卻無法討回。證券市場缺乏成熟、透明化的運作機制,更缺乏公平和適當的約束。上市公司監管制度不建全等。

另一方面,市場上缺乏競爭,因此無法透過市場機制,以合理的回收測試投資是否正確。太多私下的合作和政府的干預,扭曲市場訊號,讓投資者無法作適當的投資決定。因此,投資狀況熱絡,讓總體經濟支持者有足夠的數據支持其看法,但由於個體經濟出現狀況,讓投資活動效益不彰,最後導致經濟崩盤。亞洲國家政府把風暴的發生歸咎資本市場。歸根究底,資本抽離的原因是投資無法回收所致。因此,當務之急,是從個體經濟的基礎架構著手;另一方面,需加快把競爭和透明化這兩個觀念植根經濟體系。


台灣在風暴中的表現
至於台灣方面,有別於絕大部分的亞洲國家,在金融風暴中表現不錯,其關鍵是台灣的產能根基穩固,像人力資源充足,國家基礎建設完備,產業的具群聚特性,競爭環境成熟。因此,台灣雖然也受風暴影響,並表現在股市、樓市上,但引起這些狀況的,絕對不是經濟架構的問題,因此不用過份擔心。然而經濟風暴給台灣的啟示,是加快著手讓金融市場的透明化和公開化。

一般公司都不願意公開自己的資料,事實上,美國經濟在企業透明化這環境中得益不少,因為所有公司因此都必需正視自己的問題,並著實處理。另一方面,上市公司監管制度的建立,令公司管理階層作有效益投資抉擇,對台灣來說,也同樣重要。風暴對台灣的另一個意義,是趁機讓我們反思經濟結構的深層問題,而不是只處理表面的狀況,我認為台灣應對症下藥,設檢討小組評估決策,並建立有制度的經濟環境。金融風暴讓我們知道有些方向是對的,不需要對現況反應過大。

這裡我要特別提到日前公布的。我九七年來台時,台灣的排名由十八掉至二十三,之後又回升至十六,今年,由十六掉至十八。各種競爭力的排名會因研究方法的不同,結果迴異,因此我不認為IMD排名的升降有何特殊意義。事實上,有加入個體經濟指標的全球競爭力排行報告(Global Competitive Report),台灣去年排名第六,相對前年排名第八上升兩級(註:今年報告結果尚未公布)。在我所參與的全球競爭力排行評比工作中發現,亞洲國家普遍在總體經濟指標的排行,比其個體經濟的表現為佳,個體經濟指標所指的,是競爭的激烈性、智慧財產權的保護等狀況組成的經濟環境。單就個體經濟指標來看,台灣的排行是第二十名,與排行第十八的日本非常接近,並領前其他亞洲國家。從觀察可見,若總體經濟指標超前個體經濟指標的排行,這個國家下一年的在總體經濟指標將會滑落。

因此,可見國家的經濟必需要有好的個體經濟制度,改善競爭基本環境,公司營運正常。如果個體經濟趕不上發展,投資流動(investment flow)等總體經濟的條件也將受到影響。


排名對台灣的啟示:台灣的個體經濟競爭排名有何意義?
讓我提出幾個重點。第一、台灣在全球競爭力報告的排行印證了我剛才提到的金融市場問題。第二、除了改革台灣的金融監管制度,政府應減低對經濟的直接影響力。國營事業民營化雖然有所進展,由於努力進入WTO的政策使然,在台灣的國際投資者,於某些產業中比以前擁有較多的優勢,但我認為仍有改善的空間,政府在經濟中仍扮演過多的主導角色,我認為在現在的經濟改革中,政府的角色應在建立有利的經濟環境和調度機制,而不是親身參與經濟活動。第三、我將會從台灣競爭優勢這方向思考。

上次來台時我就提到,一個國家要建立其競爭優勢,就必先在科技創新這領域上,建立其獨特價值。營運效能的改善,台灣在這些領域又不是創新者,不會比其他亞洲國家做得好。上次我也建議台灣應從科技方面,在亞太地區中建立其獨特性,需從台灣已有的優勢著手,特別是科技創新能力的培養。

我針對以上議題作了詳盡的研究,先進國家的競爭力,不能單靠簡單的技術製造普通產品,因為有太多國家,可以提供價格低廉的人力資源,現存的製造技術又容易取得,因此,台灣在亞太營運中心的經營上,沒有優勢。台灣必需選擇別人不能複製的經濟路向,而技術的創新是先進國家追求繁榮的必要條件。這是很實在的,眼看現在有很多國家,擁有良好技術背景、接受高等教育的人才濟濟,基礎建設完整,投資市場的改善,競爭力一直在提升中。

我們進行這個研究的原因,是現在美國的經濟環境扼殺了不少創新意念,一些高科技公司開始正視這個問題,並開始注意創新環境的建立。我們的工作,是以有系統地對這問題作研究,並對制定政策者提供建議。研究內會以其他國家作參考,台灣當然是其中之一。我希望在這裡與你們分享。創新的動力理論上,繁榮(prosperity)來自競爭力,我把後者定義為產能(productivity)。再往上推展,指的是創新能力。創新能力讓國家或企業快速地改善產能,和伴隨而來的繁榮。先進的國家不能停留在降低成本這效益的改善上,而必需從改善創新能力上著手。

我們研究的重點,是以量化、客觀的方法,探究創新能力的誘因。我嘗試以鑽石型結構作解釋。有很多元素影響創新能力,主要可分為三大部分:
一、 一般創新基礎建設:這基本的建設可讓所有產業受益,如高等教育系統,基礎科學訓練、智慧財產權保護等。
二、 針對群聚產業(clusters)創新能力培養:資訊科技、紡織、塑膠業技術創新,這是針對特定產業創新能力的提升。
三、 以上兩者之間的連結:很多國家的大專教育系統,在創新基礎建設和群聚產業研發部門間,提供了一個策略的連結機制。大專教育系統是經濟的基本創新機制和產業群聚之間的重要橋樑。

二十五年來,我們OECD國家建立了是客觀、量化的測量標準,歸納如下:一般創新能力是指國家的科技人力、大專教育、占國民生產毛額的比率、政府和企業對研發的投資、智財權的保護、國際貿易的開放程度;值得一提的是,國際貿易和投資間接引進國外知識和點子,有助提升創新能力,這是我們研究的假設。

在群聚產業部分,由於一國有不同的群聚產業,因此測量不易,我們以私營企業投資在研發的比例作評估為創新能力的標準。這是因為如果一個群聚產業前境看好的話,企業便更願意增加研發資金。創新基礎建設和群聚產業研發間的連結機制,則是以大專參與研發的比例為測量標準。國家創新能力的評估,是在一段時間內,國民平均創新產出(Per Capita National Innovation Output)來評量,創新產出以國際專利申請為單位。我們透過以上提及的測量標準,來解釋國家創新能力的表現。

結果發現,一個國家的創新產出數量,與創新能力變數──研發人力的投資、智財權的保護等的努力,有密切的因果關係。研究結果也顯示,創新需要投資和政策的支持。大部分創新產出來自私營企業,政府雖大量投資在研發創新,但效果不彰。反而企業與大專學院合作中,創新方面有很好的效果。此外,我們發現,一個國家的經濟持續不變的話,創新表現會變差。另一個發現是,國際專利與國家的產能成長和出口有密切的關係。

各國創新能力評估這研究中,我們分析變數間的相互影響和變化,以國家為基礎,建立一套測量創新能力的指標和模式。研究結果顯示,丹麥、芬蘭、澳洲、日本、美國等國,在1980年至1995年間,創新能力上升,而法國、意大利、德國、英國等則有下降的趨勢。其中德國受統一的影響,而英國排落後,亦因而開始注重研發的投資。

在未來六年,各國的創新能力將有以下的評估:芬蘭、丹麥、日本、奧地利、澳洲、西班牙將呈上升趨勢,而加拿大、意大利、德國、美國等將會落後,其中美國的滑落差距很大,原因主要是美國近年在研發上的預算削減的幅度大,特別在冷戰後,國防預算的刪減、對基礎科學的投資減少,企業在研發上的投資雖有提升,但不足夠。在人力培育也出了問題,工程方面大學畢業生人數下降,生命科學的研發有進步,但物理科學、電腦科技卻值得擔心。台灣的創新表現樂觀從這研究模式發現,發展中國家的創新指數有漸漸上升的趨勢,這是很明顯的。

拿台灣和韓國相比,韓國領土較廣,而以色列的排名也在附近,那裡有很好的公司,因為他們不斷得創新。再看看中國、印尼、馬來西亞,那全然行不通;新加坡可以,但是太小了,愛爾蘭或許也是,但是很諷刺的是,愛爾蘭是依賴英國。這些資料已出版,且為學術上所謂的「創新指數(Innovation Index)」,你們可在網站上找到。我現在要提出台灣在這份數據中的分析,也是我到此原因。

為何從資料中顯示,台灣能在創新指數中表現如此好,因為你們明顯地增加了研發的人力支出,致力於提升GDP(國內生產毛額),投注人力於教育普及與專業化,你們為自己爭取了很大的國際舞台。我保證沒有發展中的國家會這麼做,這也是我對台灣的競爭差異如此樂觀的原因,其導因於整個文化價值、高等教育,博士的數量,人民投資儲蓄率,我們將繼續關注。這是尤其重要的,因為你們在亞洲,面對著中共,他們做你們十年前在做的事。

但是從創新、科技的觀點,你們遠超過他們。印度也處於相同的排名,大家都認為印度的科技很強,其實不然,印度販賣人才更勝於販賣軟體。讓我總結一下,若要提升國家競爭力,該有何種策略?從數據中,我們得知,將創新議題套用到台灣,首先,你們必須繼續保持研發支出的比率,佔GDP(國內生產毛額)至少2.5%至3%。其次,你們的透明度不夠,有點低,正在下降中,我們發現其自由化的程度遠遠落後新加坡與其他主要創新發展國家的標準,你們必須開放、解除管制,讓外國公司、經驗可投入。另外,如果你們想要成為創新的國家,你們必須保護智慧財產權,在過去四年中得確有進步,但是還是低於標準。第三點是當你們政府支持的研發轉向公司,控制內部創新競爭能力,與大學建立關係,在一個開放的資源下讓更多年輕人投入,這是我從全球經濟中學來的。我認為我們應該保持自信與樂觀,我相信我提出財經、資本、創新議題,在未來二十年中都是可以執行的。

最後,我知道各位對今天的演講必定有許多爭議與疑問,而今天的演講並非是用來回答問題的,我歡迎各位上來提出問題,更竭誠歡迎各位提出想法,我將很期待繼續觀注這領域的未來發展。謝謝各位過去的支持,感謝SAP舉辦這場演講,感謝各位到場聆聽。



2002-10-12

景氣下跌,很多企業領導人對未來的不確定感極為強烈。在這個時刻,管理大師波特(Michael E. Porter)最近在華爾街日報上為文大聲疾呼:「最大的風險不在市場本身,而在於公司如何反應。」因為在面對景氣衰退時,企業很容易犯錯,因而損害了原來的競爭地位。波特指出,要避免犯錯,在景氣衰退的時候,企業應該做四件事情:

1. 創造正面的議程(positive agenda)。
面對不景氣,企業很容易選擇緊縮。但更重要的是,如何運用這個時候所創造出來的機會,強化競爭力。例如在不景氣時,企業正可以收購便宜的資產,也可以推動一些景氣好時無法想像的變革。 

當對手猶豫或怯懦不前時,你的公司有清楚正面的議程,會是一個很大的優勢,也可以驅除員工的恐懼和不確定感。建立一種清楚的方向感,並且充分和員工溝通,對重建士氣,推動企業往前進來說,非常重要。


2. 重新聚焦在策略上。
波特指出,一九九○年代,很多企業盲目追求網際網路的趨勢,過於注重營業額的成長,似乎不符合「策略」的觀念。當時市場的成長也鼓勵了很多一廂情願的想法。結果是,太多「你有我也有」的競爭(me-too competition),推出許多沒有真正競爭優勢的產品和服務,結果無法創造利潤。 

現在,正是重回策略的時候。波特指出,策略的本質是定義公司在哪方面獨特,以及如何遞送這個獨特的價值組合。策略是把每個活動連結起來,創造出對手無法輕易模仿的產品或服務。現在,是公司誠實看看自己在哪方面有真正的競爭優勢,然後重新配置資源的時候。 

波特認為,全面緊縮會錯過機會,也是管理不良的象徵。企業應該選擇性地刪減,朝獨特的競爭地位前進。購併也不是解決方案,變大不是策略,只有當結合可以創造獨特的價值時,購併才能成功。因此,波特並不看好最近引起矚目的惠普和康柏的合併案。


3. 不要對現在的產業情況過度反應。
在財務壓力很大的時候,企業容易將週期性的改變看成結構性的改變。當需求降低,公司會擔心這個市場出現新的遊戲規則。 

事實上,今天有些產業的確經歷結構性的改變,有些則沒有。不過是需求較弱而已。如果採取了一些措施,改變了公司長期的競爭策略,將是一個錯誤。波特認為,為了要維持景氣好時的利潤水準,而採取大幅緊縮,是不聰明的做法;嘗試大幅降價,來贏得所有的生意,也一樣不智。


4. 重建財務目標與財測的健全性。
過去幾十年,我們看到許多公司以股價來定義它們的財務目標,採用含糊曖昧的財務指標,來修正獲利報告。 

這些財會實務原本是要用來說明高股價原因的,現在卻開始被濫用,扭曲了公司的決策。財務報告的考量影響到公司的策略,隱瞞了公司真正的獲利力,及在事業上的實際投資資本額。 

在財務績效不彰的現在,公司應該開始認真重建財務目標與財務報告的健全性。若是以當前的股價來衡量股東價值,那麼,採用股東價值作為公司的財務目標是很危險的做法。正確的目標應該是為事業的實際投資資本額(必須包括購併案的支出),獲取優異的長期報酬率。公司若具有優異的獲利力,就可以提高長期的股東價值。 

波特指出,忽略實際成本的估計性財務數字,只不過是一廂情願的期望,經理人不能、也不該用帳目勾銷及支出項目,來免除自己對不良決策應負的責任。這些有誤導作用的財務報告導致了一個問題:許多公司的績效其實遠不如表面上看起來那麼好。 

波特表示,今天,對很多人,特別是對那些在景氣擴充時代受教育的經理人來說,是很困難的時候。但是如果能在這個試煉期做出周延的決策,將會讓一個公司在景氣好轉時,收割美好的榮景。 

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